行业协会

政府应关注中小零售企业
中国商业联合会副秘书长　王　耀
　　从2001年底中国入世到2006年底的5年间，中国零售业顶着巨大压力艰难前行，但终于没有出现“狼吃掉羊”的情况，本土零售业也逐渐探索出了自己的发展思路，专业店、百货等业态发展比较好，也有了一些强势的区域零售商，并通过错位经营形成了自己的经营特色。
　　当然，我们在管理经验、资金实力和人才储备等方面还不能和外资零售企业正面抗衡，所以必须在竞争策略上由全国布局转向区域经营，但不能说进入了区域为王的时代，这只是竞争策略上的改变。本土企业更熟悉中国的国情，更熟悉百姓的消费习惯和消费文化，区域资源的整合能力更强，因此现阶段只能也最好走区域发展之路。
　　2007年，政府应该更关注中小零售企业的成长。我认为，地方政府应该打破过去的为了短期政绩而不计成本地开放，如果都争着引进世界500强，那是在羊群里引进狮子，民族中小企业怎么办，我们的就业怎么办？
　　目前，中小零售企业的融资困难，大部分企业的资金链吃紧，审批时也拿不到好的地段，好地段都给了外资企业。同时，本土零售企业高级管理人员的工资不能纳入税前的成本予以扣除，而外资企业则完全可以，等等，内外资之间的不平等待遇，不一而足。中小零售企业是经济发展的生力军，也是保障就业和社会稳定的基础，因此，地方政府一定要充分重视，为他们的发展提供良好的政策环境和公平竞争的市场环境，在税收、融资、地段审批、商业网点规划、基础设施和服务能力上给予更多重视和优惠。

区域品牌优势愈加明显
中国连锁经营协会秘书长  裴　亮
　　2006年，本土跨区域企业发展的势头强劲，收购和兼并比较频繁，竞争开始加剧，外资企业开始发力。
　　在发展中，我们看到了内资企业与外资企业的差距，这种差距在大卖场上比较明显。超市、便利店的经营和管理水平逐步接近外资企业。从店铺层面上讲，因为内资企业占有地理优势，外资企业相对弱势。从后台层面上讲，双方的差距也并不太大。外资企业和内资企业普遍达到了规模水平的同时，内资企业进步更快，外资企业目前仍处于规模扩张和市场布局阶段。但不能忽视的是，外资企业在资本上越来越强势，开始大力收购企业，导致零售市场的格局发生了重大变化。
　　现阶段，内资企业仍然是此消彼长，短兵相接的局面刚刚开始，接受真正竞争的检验也才刚刚开始，区域扩张的策略更适合本土企业。区域品牌的优势将会越来越明显，现在说区域为王并不为过。有些企业发展到一定阶段后，需要跨越式的一跳，但这一跳要稳健。因为，这一跳也会使企业的发展风险加大。
　　随着本土零售业的发展，资本运作将会成为最重要的环节。而上市、收购、合并将会成为2007年影响零售市场格局的重要因素。这也将会导致企业的生存环境更加险恶，一些小企业会转移给大企业经营或卖给优势企业。本土企业要想达到一个新的发展境界，需要加强资本和信息化管理。
　　2007年，零售业态会更加多元化，众多商家开始兴起“蓝海”战术，同质化竞争会让一些企业不堪重负，无论是家电连锁还是超市，都会开始重视创新经营。在市场这只无形的手中，如果企业不能及时调整，就会被对手打败。
　　2007年，外资扩张的速度会进一步加速；收购、兼并活动会更加频繁；业态创新加快；区域优势仍然会一枝独秀、高奏凯歌，零售业会进入全新的市场环境。

权威专家

零售业进入稳健发展新时期
中国人民大学教授  黄国雄
　　目前来看，零售业已经完成了开放后的过渡期，正在稳步向前发展，形势较好，中国零售业正在进入了压力增大、调整加快、继续组合、稳健发展的新时期。
　　全面开放之后，不断涌进的外资企业对本土企业形成了较大的冲击，导致一些企业不得不重新进行战略调整，一些资金短缺的企业甚至倒闭，这给本土零售企业造成了极大的心理压力，甚至有部分商家开始产生了“零售业施行全面开放到底对不对”的疑问，整个零售业格局在发生变化。
　　在这一变化中，“区域为王”的号角声尤为响亮，区域龙头企业一路高歌猛进。在区域市场中，当地企业的盈利水平明显高于外地企业。这得益于做区域企业可以立足于当地市场，容易控制、容易组合，所以2007年本土企业还要坚定“区域为王”的战略，但也要清醒地认识到，“区域为王”不同于“区域是王”。区域市场中最明显的变化，是各业态在经营管理上进入了调整期，各大中型企业都在收缩战线，对于跨地区开店开始变得慎重。
　　通过2006年本土企业取得的成绩可以看出，外资企业并不可怕，可怕的是内资企业之间缺乏固有的核心竞争力。未来零售业的竞争并不是规模的竞争，而是如何争夺消费者的竞争。所以，本土企业要立足于区域规模，提升核心竞争力，结束跑马圈地的做法，从圈地、圈钱转向圈能，也就是争取消费者的认同，才会走出一条更好的发展之路。
　　在区域企业取得成功的同时，我们也看到，很多跨地区发展的企业并不顺利，造成这一局面的关键症结是人才问题，“10个杯子8个盖”，被替代的那两个，就意味着与企业的发展形成了脱节，所以2007年需要迫切解决的就是人才问题。
　　本土企业与外资企业相比还有很大差距，如何缩小这一差距？最有效的办法是从管理上入手，努力向外资企业学习，提高有效管理水平，这是下一步本土企业要重点解决的问题。管理上很重要的一点是要降低成本，比如减少内耗摩擦、降低管理成本、经营成本等，提高企业的整体效益，从数量经营转向素质经营，从做大转向做强。
　　总之，中国零售业经历了2006年的发展之后，2007年会更加成熟。

本土零售业前景更美好
上海连锁经营研究所所长　顾国建
　　2006年对中国的连锁零售业来说是“多事”和困难的一年，许多企业被收购兼并、企业领导人频频变化“出事”，连锁企业在日趋激烈的竞争中苦苦思索着出路和发展的前景，如何寻找到新的盈利模式？如何改变千店一面的状况？如何突破管理上的瓶颈？如何实行企业盈利持续增长？
　　2006年也是一个希望之年，我们找到了战略发展新的道路———企业先要做强才能做大！对连锁超市企业来讲，也找到了核心业务的抓手———生鲜食品经营方式的突破，找到了突破管理瓶颈的方向———品类管理在企业经营体系中的“落地”！还找到了与外资企业竞争的新方式———跨区域的业务交流与合作。
　　在上海等大型城市中，大卖场开始露出颓势，发展速度下降，免费班车满座率下降。现代百货商店开始进入新的黄金起点。国内小型店铺如便利店的连锁化出现向后整合供应链的趋势，一是跨过批发市场直接与制造商进行交易；二是联合制造商开发特色产品。许多连锁超市企业的信息管理系统已不适应品类管理技术的的快速反应要求，真正建立在品类管理技术基础上的信息管理系统市场空间巨大。
　　在国内超市面临国际巨头竞争，发展遇到一定困难的同时，中国人在海外市场上的超市发展取得了长足进步。在欧洲市场上，浙江人开设的面积在1000至2000平方米的百货与杂货超市发展迅速，这种发展迫使欧洲的超市向生鲜专业超市转型。在北美和南美，福建人开设的生鲜超市所向披靡，光在阿根廷就有2000多家。
　　2007年，本土零售企业一定会在战略实施、核心业务、管理提升、区域合作等方面取得大的进展，在国内市场国际化的竞争环境中不断提高自己的核心竞争能力。

管理系统是核心竞争之本
欧盟-欧洲工商业经济联合会特聘专家  戴春华
　　零售业迅速发展与外资进入，几乎让所有业态在10年间扎根中国，在这种形势下，中国本土零售商在未来市场中是否有一席之地？在专业连锁店和连锁超市领域，我个人持谨慎态度，因为这两个业态决定了生存者必然是规模化大鳄，难以形成百家齐放、百家争鸣；而新兴百货与特许连锁行业，完全可以通过差异化经营，形成自己的竞争优势，脱颖而出。
　　我的观点是：本土企业与外资企业差距整体拉大，但有“明星”企业出现。这点在商超和专业连锁领域尤为明显。一是管理创新能力差距变大，二是盈利能力差距拉大。行业目前流行的“小型企业间联合采购”和“多企业松散集团化”只能创造数字加法，不能根除竞争力的差距。出路在哪里？向“一流卖手”要效益，建设“标准化、低成本、高效率”的终端管理系统和以人才为本的营销创新！
　　本土零售企业的优势是对当地的消费方式和消费者的熟悉了解与快速反应，不过本土企业在引进众多风险投资后，终因不能成为“造血机器”而无法改变“流星”的宿命。这表明，在“圈地”、“圈钱”之后，我们应该“圈脑”、“圈人”、“圈管理”，因为这才是企业发展的核心竞争力！
　　企业规模发展5至20家,是建设“管理链”的最佳时期，这是无论什么业态都不能逾越的发展阶段。10年前的易初莲花，首店未开，却聘请10多位沃尔玛的外籍专家，编写公司的中英文管理手册。我们的本土企业是否已在战略高度上认识到这个问题？既然人才、资金上无法相比，本土企业只能更加依赖于建设和完善好管理控制系统，“管理链”大于“资金链”，“资金链”大于“发展链”。
　　未来的百货业，所面临的将是“二房东”、“准买手”时代，如何找到新的利润突破点；品牌连锁终端在建设“商业品牌”、塑造“商品品牌”之路上，如何用自营概念来管理加盟是个难题；商超的难题依然是管理和人才。2007年甚至以后，中国连锁商业“管理革新”浪潮必将到来，凡是不能顺应这一发展趋势者，将会退出舞台！

期盼食品安全有重大突破
中国社科院财贸所所长助理  荆林波
　　中国零售企业在新的一年要做强做大，需要不断总结经验，跳出跨越式发展、跑马圈地式的经营范式，走集约化道路，做好区域市场的运作，培育核心竞争力。
　　盘点2006年中国零售业，我们发现许多令人欣喜之处：
　　首先，商务部内贸工作取得一系列的进展。如“万村千乡市场工程”、“双百”市场工程、“万商西进”工程、“品牌万里行”活动、“东桑西移”工程、流通企业“减债脱困”等。2006年11月11日发布的《商务发展第十一个五年规划纲要》。该《规划》的一个亮点在于发出了终结外资“超国民待遇”的信号。同时，《规划》提出建立“大开放、大市场、大流通”的商务发展新格局，意味着内外贸融合的步子加快，这是中国实现全方位开放的信号。
　　其次，行业协会开展了众多有效的工作。许多行业协会针对行业面临问题，从自己会员单位的实际需求出发，做了大量的课题研究。
　　再次，我国众多零售企业经历着不断的洗礼。这种洗礼包括：资本市场的兼并与重组，国美与永乐的联合，百思买举牌进入五星，沃尔玛强势控制好又多；众多企业出现经营问题，我们曾经看好的“国家队”出现了分崩离析，有些实力不济的企业的经营开始显露颓势；食品安全与绿色消费仍然是企业经营的首要目标，目前尚没有一个起码的安全消费标准等。
　　展望2007年，我们殷切希望政府有关部门能够在消费环境与食品安全取得重大突破，解决多年遗留问题。正如商务部工作计划中所提及的：“保障流通领域食品安全和市场平稳运行，建立健全市场准入和监管制度，加强对国内市场的监测和调控。”

零售业态更趋细分化
北京工商大学教授　洪　涛
　　我国零售业已经成为世界上最开放的领域，具有各种新型的业态、新型的经营方式，并且实现了本土化。单一业态也呈现更加细分化的趋势，如百货业态，现在已有高档百货、时尚百货、生活百货、主题百货、折扣百货、精致超市百货等，业态分工更细，更贴进市场需求。
　　我国零售业也是竞争最激烈的领域，兼并重组成为2006年零售业的主题，外资采取并购的方式进入中国，中国本土企业也采取兼并重组的方式扩大市场规模，并且优化和重组相应的资源。
　　外资向二三线城市扩展市场，并进行本土化运作，竞争的重点由一二线城市向二三线城市转移，由东部向西部转移，由沿海向内陆地区转移。大批量采购仍然是跨国公司的主要手段和竞争利器之一，它们通过跨国采购弥补在华零售的亏损，形成“零售倾销”的特点。
　　农村流通市场将会更加规范和繁荣。万村千乡市场工程、双百市场工程等，将促进农村市场进一步兴旺和发展，城市与农村、商业与商业、商业与工业、商业与农业等相互联合，形成新的供应链关系。
　　未来，有店铺业态和无店铺业态相互联动成为一种发展趋势，百货、超市、综合超市、仓储超市、便利店等成为当前的主力业态。

零售业应实行蓝海战略
北京商业经济学会副秘书长　赖  阳
　　随着加入WTO和零售业的全面开放，中国零售业进步较快，现代流通业的主导地位正在形成。但与外资企业相比，差距还很明显。政府在制度建设和引导上还要加大力度，需要进行富有前瞻性的思考。
　　本土企业学习得很快，现代商业技术得到了提升，效益明显提高。但还有很多东西没有学到位：学习外表多，学习本质少；模仿居多，自主创新较少。作为先导产业，零售企业应围绕需求整合供应链，而不是拖欠厂商货款。很多企业讲规范，其实核心企业的模式没有所谓规范，而是寻找缝隙，实行蓝海战略。
　 　2007年，企业在发展中要注重平衡。有的企业追求快速扩张，但管理力度随着战线的拉长，运营能力下降，资金链出现问题。还有的企业并不想做百年老店，而是希望通过上市、被“吃”兑现。
　　目前，占据区域市场份额似乎是本土零售企业的主流。这是因为，首先，企业跨区域发展难度大；企业实力还比较弱，实现不了全国发展，但在一些核心区域，企业有各种资源；其次，从战略上来说，在一个区域集中设置机构，物流更好操作，从城市到区域，符合企业的运营规律。但再过2至3年，向外扩张仍会成为本土零售企业的发展主流。届时谁能称雄，就要看谁走出区域后，能迅速占领战略制高点，因为固步自封很难取得长足发展。在格局上，2007年，机制灵活的本土零售企业会有突飞猛进的发展。企业老总

在后台建设中唱响开店主旋律
苏宁电器总裁 孙为民
　　对于外资零售企业对本土企业的冲击，各种业态很难一概而论。
　　在百货业，外资还没有渗透，因此本土企业发展很好，模式也实现了创新，从大而全走向了专而精。
　　在大卖场业态上，外资进入较早，所以本土企业没有优势。区域为王，并非本土企业不想走全国战略，而是能力和实力的问题。超市目前是一味模仿，从规范性等方面来看，内资并不比外资差，但品牌劣势和资本劣势在短时间很难改变。
　　家居、建材连锁企业的压力也比较大，东方家园和家世界就是很好的例子。百安居和家得宝已经进入中国市场，内资企业压力只会更大。　　
　　本土家电连锁企业发展总体较好，既有国美、苏宁等全国性的企业，也有区域性企业和专卖店。与外资比，无论是网络、模式还是资本，内资企业都占据优势，即便从潜力上来说，我们也能占据主动。
　　开店仍然是我们的主旋律，我们更要重视后台建设。2006年苏宁发展很稳健，但无论从规模还是速度上都超过了2005年。而2007年肯定会超过2006年，这对于苏宁来说举重若轻，因为管理平台的承受度在上升。我认为，大家都应该考虑后台建设、规模化和正规化。2007年，苏宁将重点发展物流，从过去的租赁实现整合新的物流平台，实现管理信息化、作业机械化、人才知识化。
　　行业并购的局面在2006年已显示，2007年仍将凸显。同时，竞争过程中，正出现深层次的创新，企业开始围绕着差异化经营，提供个性化服务。

零售资源将迅速完成集中
北京超市发连锁股份有限公司总裁   李燕川
　　入世5年来，在外资零售巨头简约、快速开店的同时，本土零售企业的整合、发展也在同步推进，并迅速成长、壮大；零售企业的重组、整合更加频繁，也更加变幻莫测。外资、内资分争市场的行为、举措将使市场竞争更加惨烈；消费者将会从中获得更多的实惠。
　　本土零售企业与外资零售企业的差距在不断缩小。我们的优势是地缘优势和人脉优势。外资零售企业的优势是管理、经营技术和资金，这是内资企业不可比的。我们要通过以下几个方面去规避：一是要快速学习，通过临摹、借鉴，学其实质；二是在经营实践中不断总结、提炼，探索出符合自身经营实际情况的有效的经营管理办法。三是加大技术投入，形成与管理能力相匹配的经营技术和手段，并有效加以运用。
　　本土零售企业已经进入了区域为王的时代，许多企业都喊出了“做区域强势霸主”的口号。“做强才能做大”的理念经受了实践与时间的检验，逐步成为行业的共识。
　　今后几年，内资零售企业将进入“合并、重组”快速发展的时代，零售资源将迅速完成集中，实现其最大化。外资企业在适应中国国民消费观念、习惯，进行不断调整的同时，更加站稳市场，并与内资企业形成面对面争夺市场的局面。2007年，北京超市发要稳健发展，将向内挖潜力，改造现有店铺与开发新店相结合，在做强的基础上再做大、做规模。

避免与外资企业进行量的竞争
山东家家悦超市董事长兼总经理  王培桓
　　零售业目前仍处在内外资企业相互竞争、相互学习、共同发展的阶段。
　　中国零售市场全面开放后，外资零售企业明显加快了扩张步伐。对此，很多优秀的民族零售企业积极应对，在加快规模扩张的同时，注重企业内涵的提升，注重内部的调整和管理水平的提高，企业在竞争中不断得到发展；而一些管理粗放的企业则在经营中遇到了困难。
　　目前，本土零售企业与外资之间的差距总体在缩小，但有些方面仍在加大。本土企业的优势在于对本地市场的了解，但因为起步较晚、规模小、缺少资金支持，管理水平与外资企业还存在差距。因此，应避免过度地与外资企业进行量的竞争，而应在研究市场上下功夫。而且，本土零售企业应清醒地认识到，在某一区域的优势只是暂时的，必须注重提升内涵，注重本土资源的整合，才能在竞争中赢得主动。
　　在这些年的发展中，涌现出一批区域性优秀企业，但也有企业走向了衰落。没有企业是突然走向衰落的，衰落说明企业自身早就出现了问题，当问题积累到一定程度后就有可能突然爆发。所以，企业在经营过程中应不断地发现自己的问题，并不断去改进和完善。
　　家家悦未来几年重点要强化企业内涵的提升，按照“顾客的需求就是我们追求的目标”的经营理念，更好地满足顾客的需求；同时，要充分整合上下游的资源，提高单店的营运能力和竞争能力，提升自己的核心竞争力。

内资企业面临综合竞争考验
华普超市有限公司总经理  李　晶
　　从表面上看，外资零售企业在过去的一两年中并没有对中国本土企业造成重大的影响和冲击。相反，一部分本土企业以外资企业在中国的扩张为参照，及时调整了自己的发展战略，在市场定位、发展进程和经营手段上尽可能与外资企业错位发展，充分发挥了内资企业对市场、传统文化、本土人才及消费者需求更容易适应的优势，客观上减缓了负面冲击和影响。
　 　但从长远来看，潜在的风险却难以预测。在外资企业对中国零售市场有了更好的理解，特别是以人才和管理体系为基础的综合管控能力获得大幅提升后，一旦他们利用多业态、并购、控制供应链等手段和内资企业展开竞争，众多的内资零售企业将面临更严峻的生存考验。
　　在发展中，内资企业遇到的最棘手问题就是人才。企业会面临更激烈的竞争，要生存下去就必须提高自己的竞争力，而竞争力的核心是思考和行动能力，如果没有合适的人才，就无法实现。
   　华普超市通过对福建永辉超市等优秀同行的学习和加入IGA后获得的良好培训，对自己的经营理念、经营模式、战略有了更清晰的思考，在观念上有了新的突破，并正在逐步把学到的东西运用在经营过程中。
　　我们下一步的目标就是要在北京地区做老百姓最喜爱的社区超市。也希望业内更多的企业通过不断提高自身的经营管理“智力”和能力，做强做大。

企业亟需找准自身定位
乐购董事长助理 陈心希
　　在巨大的竞争压力下，中国零售业总的来说还是向好的方向发展，政府出台相关政策法规，力图创造良好的市场环境，并逐步把市场竞争引入正轨。而消费者不断增加的消费能力和消费需求也在刺激着零售企业的不断发展。加入WTO5年来，中国零售企业在发展过程中更加成熟稳健，盲目开店、恶意倒闭的现象正在减少，整个行业正从盲目冲动向客观理性的良好态势发展。
　　本土企业与外资企业存在的差距尚不好定论，但可以肯定的是，零售企业之间的竞争已经由粗放的发展扩张转向细微的金字塔管理过渡，硬性店数的比拼已经失去意义，竞争的重点转为人才团队、管理系统、组织架构等软性条件。乐购作为一个全球意义上的专业的零售企业，全新的供应链、系统的物流体系使其在中国的发展获益匪浅。而乐购始终坚持以顾客为导向，以顾客的需求面来改善自身的服务面。有专家说，零售业将进入精耕细作的时代，人性化的服务将是竞争的重中之重。任何一个零售企业只有在产品、陈列、促销、布局甚至店面装修上寻求自己的特色，找准自己的定位，做到差异化经营，才是取胜之道。
　　2007年，开店风将逐渐平息，越来越多的零售企业将发展重点锁定自己所在的区域市场，力求先占区域后谋全国，这未尝不是一件好事。但我认为，零售企业不必过于苛求自己。目前真正的竞争只有在一线城市中出现，很多二、三线城市还没有上演真正的残酷竞争。因此，未来3到5年之内，很多零售企业还是可以根据自身的实力和实际需要，有计划、有步骤地进行全国布局。