我国零售业按照经营区域范围来划分，主要包括以家乐福、沃尔玛为代表的跨国零售巨头、以华联、物美为代表的全国性的本土零售企业,和以新一佳、人人乐为代表的区域性零售企业。无论从资金、人才，还是规模等方面来看，区域性零售企业都处在弱势地位，竞争力明显不强；从我国零售企业未来的发展方向来看，跨国性的零售巨头和全国性的本土零售 企业将是我国零售业的主要发展方向。麦肯锡甚至大胆预测：在未来3年至5年内，中国60%的零售市场将由3家至5家世界级零售巨头控制，30%的市场将由全国性的零售巨头控制，剩下不到10%的市场则掌握在区域性零售企业手中。尽管笔者认为这样的言论过于危言耸听，但不得不承认的事实是：未来中国的零售业将会是一个以多个全国性零售企业垄断竞争的局面，区域性零售企业将会面临严重的生存危机。
　
    难道说区域性零售企业就毫无生存空间？
　
    答案显然是否定的。生存的关键在于区域性零售企业以何种战略发展的眼光来看待当前我国零售业的现状以及面临的困境。
　
    一、我国零售业的发展现状
　
    一个国家和地区的零售业发展有着三个必经阶段：即扩张阶段、效益提升阶段和差异化阶段，总体上看，我国零售业当前正处于第一个发展阶段。在这一阶段，具体又可以细分为两个小阶段：2004年12月中国零售业全面对外开放之前，出于对本土零售业发展的保护，外资零售巨头在中国的发展缓慢，除了家乐福等少数外资零售巨头通过“曲线救国”方式进入中国市场外，大部分外资零售巨头在中国的发展都处于试探性阶段。而这一时期部分本土零售企业充分利用政策优势，从地方性的区域零售企业逐步发展为全国性的零售巨头。随着中国零售业全面对外开放，外资零售巨头以闪电般的速度在中国市场“跑马圈地”，除了以“遍地开花”之法在全国各地大开新店外，还利用资本运作手段通过收购本土零售企业迅速布局。以家乐福为例，其在中国的布局可谓是“无所不用其极”，先以曲线方式进入中国市场后，目前在国内的门店数量已经达到72家，预计今年全年在中国新开卖场15-20家，总店数量将接近100家；除了遍及北京、上海、广州、深圳等一线条城市外，还深入到中西地区以及部分二线城市；同时，家乐福还开始利用资本手段尝试进行了其在中国的第一笔收购案，成功接手民营企业家刘永好旗下的乐客多上海门店；此外，家乐福集团旗下的冠军生鲜超市，今年还打算在中国开店10到15家。与此同时。沃尔玛、易初莲花、麦德龙也不甘示弱而紧随其后进行大肆扩张。
　
    在外资零售企业大踏步圈地布局之际，内资零售企业迫于生存压力也不得不加快了扩张步伐。百联集团通过收购大商股份基本完成了其在北方市场的完整布局，旗下拥有联华超市、华联超市、东方商厦、第一百货、华联商厦、好美家建材等一批享誉国内外的知名超市、百货店和专卖店；物美集团也通过收购新华百货，加快拓展西部市场。
　
    总体说来，内外资零售巨头在全国各地的迅速扩张，已经深深地威胁到一些区域性零售企业的生存底线。对此，抱着“与其等死，不如找死，或许尚有一线生机”的思想，以铜锣湾、苏果超市等为首的区域零售企业也开始了全国扩张路线。
　
    然而区域零售企业的全国扩张之路毕竟不可能一帆风顺，普尔马斯特最后只落的一个被收购的下场、铜锣湾也陷入了资金短缺，进退维谷的困境……
　
    二、区域零售企业当前面临的问题
　
    相对于跨国和全国性零售企业的扩张布局来说，区域零售企业的全国性扩张面临着几大发展“瓶颈”，主要体现在以下几个方面：
　
    1.资本瓶颈
　
    资本是企业实施扩张战略的第一要素，没有资本的扩张无疑于竭泽而渔、饮鸠止渴。商业发展史上远有“安然事件”，近有“格林科尔系崩塌”和“德隆内幕”的前车之鉴。对于家乐福、沃尔玛等外资零售巨头，以及华联、物美等内资零售大鳄来说，其全国扩张之路，要么拥有企业集团的雄厚实力，要么依靠自身多年的资本积累，为其扩张提供源源不断的资本支撑。而这一切对于区域性零售企业来说都是一件“遥不可及”奢望，没有雄厚资本支撑的盲目扩张最终只能步向铜锣湾等零售企业的后尘。
　
    2.人才瓶颈
　
    零售行业人才的匮乏有着时间上和理论上的必然；时间上，我国零售业发展历史较短，近年来又走了一条超常规的发展道路，这使得零售人才培养脱节在时间上具有必然性；理论上，零售行业需要的是既懂得零售业，又要懂得管理、采购、财务、信息、运输等多个环节的中高级复合型人才，这种人才在我国不仅在零售行业缺少，其他行业同样也缺少。对于区域零售企业来说，无论在发展舞台，还是薪酬方面，相对于零售巨头来说都缺乏吸引力；同时，区域性零售企业本身在发展过程中也缺乏对人才的培养，大多数区域零售企业都没有建立起完整的人才培养机制。因此，无论从行业还是具体到企业，区域零售企业的全国扩张都面临着人才“瓶颈”制约。
　
    3.管理瓶颈

    武学中自古以来就有内功和外功熟重熟轻之争，对于企业来说同样存在如此的矛盾，究竟是企业发展速度重要还是企业内部管理重要？中国的特殊情况使得企业发展一直都是先讲究速度后注重管理。盛大、国美等企业就是其中的典型代表，他们都是先抓住行业的机会迅速发展起来，规模大了之后才意识到内部管理的重要性。但以这样一种思维来发展零售企业却面临考验，零售企业多以连锁经营形式迅速扩张，连锁经营要求保证统一的经营理念、企业识别、商品服务、经营管理和扩张渗透。区域零售企业的全国性扩张如果不具备强大的管理能力，则就不能保证够通过连锁经营实现迅速统一扩张渗透。而现实的情况是，盲目追求扩张的区域零售企业多半不具有强大的管理能力，面临着扩张与管理不匹配的现状。
　
    三、区域零售企业的出路
　
    区域零售企业要通过全国性扩张实现发展战略，则必须解决上述三个方面的“瓶颈”问题，否则就只能是自寻死路，为之“找死”。
   
    然而对于没有能力进行全国性渗透扩张的区域性零售企业来说，是否就只能“等死”呢？答案自然也是否定的。西方谚语和中国古人均给出了答案，“条条道路通罗马”、“你有过墙梯，我有张良计”。
　
    理论上讲，扩张、效益提升和差异化这三个阶段是有着严格的先后顺序和时间界限的，实现规模经营后注重效益提升，最后实施差异化经营。然而打破这一时间顺序的定势，就为区域零售企业找到了另外一条出路：立足区域市场，注重效益提升，实施差异化经营，最后实现规模扩张。
　
    德国阿迪超市正是从这一条路上走出来的佼佼者，而德国流传的一个笑话更是说明阿迪超市的成功之处——男人都去但从来不说的地方是红灯区，女人都去但从来不说的地方是阿迪超市。阿迪超市正是一个立足区域市场，精耕细作，然后遍及德国的本土零售企业，它甚至将号称世界第一、不可一世的零售巨头沃尔玛在德国市场上彻底打败。在中国国内市场上也不乏其人，天津家世界就是其中的立足区域市场的零售企业代表。在家世界总裁杜厦看来，在较短时间内集中某一城市，迅速成为当地最大的零售企业比销售总额的增加更重要，也比排名先后要重要得多。杜厦坚持认为：“我们从不因为某一个地方有一个开店的机会就跑过去，白给都不要，这需要定力”、 “坚守二线城市”、“以城市为中心向周边辐射”、“2008年前不过长江！”。正是采取了这种立足区域市场、精耕细作的发展战略，家世界在天津等北方地区获得了先发优势。
　
    然而区域零售企业要实现这样区域先发优势，也并非一件“轻而易举”之事，这需要区域零售企业做好几个方面的工作。
　
    1.拒绝“跑马圈地”的诱惑、深度精耕细作区域市场
　
    零售大鳄的迅速扩张形势是逼人的，而“跑马圈地”带来的销售额增长诱惑是立竿见影的，区域零售企业必须坚守既定战略，抵御住外界的重重诱惑。必究零售大鳄的处处扩张必然导致其不能对某一区域市场进行深入耕作，区域零售企业就必须抓住零售大鳄们留下的缝隙插针，深入到区域市场。例如可以利用区域市场范围狭小的特点，就地采购，尽量降低物流成本；又如在选址上，通过科学计算和预测，完成区域市场的严密布局，抵御外敌入侵，培养消费者购买习惯。
　
    2.产业关联适度多元化，降低经营风险
　
    相对于零售大鳄们的“遍地开花、遍地结果”的策略，区域零售企业面临着“一子落错、满盘皆输”的高度集中风险。为此，区域零售企业可以采取产业关联的适度多元化，向产业链上下游进行扩张。例如在上游可以实施自有品牌策略、或者根据消费者要求设计产品，甚至自己直接进行产品制造；下游可以为消费者进行送货、安装、售后服务、维修等深入到消费者日常生活中的多元化策略。
　
    3.建立特色的内部人才培养体系，结合引进外部新鲜血液
   
    零售业效益的提升和差异化竞争最终将会落点到零售人才的竞争上，因此如何培养自身的人才优势成为区域零售企业对抗零售大鳄的决胜关键。区域零售企业在人才职业发展规划、薪酬竞争方面无法跟零售大鳄相提并论，赢的关键在于“特色”二字上下功夫，重点在于形成一个完整的人才培养体系。例如尽管是相似的人才培养体系，但是可以融入区域零售企业独特的企业文化，具体操作上形成如尽量使用本地零售人才、员工相关家属或朋友优先获得在相关企业工作机会等特色的人才体制。但在这一过程中也要注意引进外部新鲜血液，防止由于人才过于本土化造成的小团体主义。
　
    区域零售企业无论是采取全国性扩张还是精耕细作区域市场，并无优劣之分。关键在于根据自身的发展水平，制定出自己的发展战略，避免盲目给风，贪多求快而将自身陷入万劫不复的境地。