“我们必须思考的一个问题，就是谁是我们未来最大的竞争对手，我们的对手会用什么样的武器来对付我们。”面对满座的跨国巨头，区域零售商步步高商业连锁股份公司董事长王填在他的演讲中，心情复杂地提出这个答案看似很明了的问题。也许是为了表明区域连锁企业并不会就此甘拜下风，他要求现场的区域连锁商们举手示意他们的存在。

精确定位拓展发展空间

    步步高是本土区域零售企业中的佼佼者，其市场主要集中在湖南、江西两省，在过去5年里，步步高采取超市、大卖场和百货店等多业态发展模式，先后建立了100多家门店。2006年的销售规模达到了45.3亿元，位列全国百强。

    “除了传统的中超大卖场是最早进入的业态以外，我们在六年里各种业态良好的组合，互相进行杠杆作用，在实践当中取得了良好的效果。”王填说，他们对每一个所建门店都进行定位分析，扬长避短，不仅在激烈的竞争中没有被消灭，甚至可以借沃尔玛、家乐福等强大对手的势，反而使门店的营业额有更大的提升。“去年年底沃尔玛在娄底开了一个店，离我们100米，我们那个店2万平方米，其中18000平方米是百货和功能性的项目，只做了2000平方米的超市，沃尔玛开业以后我们那个店的销售增长了17％，整个店的毛利率反而增加了1.5个百分点。”他介绍说，去年步步高做了一次业态的梳理，严格地把购物中心这种业态在附近的商圈做出了业态标准和业态模型，根据新的业态标准和业态模型寻找新的店址，同时通过业态模型和业态标准，按照新的来改造老店，通过这一轮业态标准和业态模型的改造，使企业找到了很多机会。

    辽宁兴隆大家庭商业集团也是备受业内关注的区域连锁企业。目前，该集团在辽宁省5个城市拥有8家大型商场，总经营面积40余万平方米，年销售额达42亿元。其在辽宁省内还有8家大型商场将陆续在今年底或明年开业。

    “我们是从最小的小卖部一点点发展起来的。”兴隆集团董事长李维龙对自己的草根出身毫不避讳。他说，兴隆成功的经验是，根据不同城区，不同市场状况，不同顾客，准确定位，采用多种开发模式，集中精力把一个地区做深做透。

    在盘锦市，兴隆集团的卖场几乎涵盖了从城市高端到县镇低端的大多数消费市场。盘锦兴隆大厦是大型百货店。与众不同的是，在这家商场，一层全部销售食品。商场与茅台等名牌企业建立直接供货关系，以确保所进名烟、名酒的品质，这一举措使其几乎拿下了全市高档烟酒的绝大部分销售份额。“这个商场的食品销售额一年达2个亿。”李维龙说，一楼的食品销售也大大提升了商场的人气。

    为了满足城市人对自然的向往，李维龙甚至想出了在SHOPPING MALL种麦子的点子。

    而在盘锦的郊县，兴隆的卖场完全是另一个样子。里面以家用电器为主打，还设有农机产品销售厅。促销活动包括赶大集、农闲节、丰收节等形式。

    “我们在经营过程中一直牢牢把握三个特色：时代特色、当地特色和兴隆特色。”李维龙解释说，时代特色是在当今时代大背景下卖场所应当具备的普遍特色；当地特色是指卖场所在区域的人群消费习惯特点、文化风俗等；兴隆特色则是兴隆公司在经营管理方面独到的经营理念和行为方式，即要么不做，要做就做老大，尽一切手段和方法做到最好。

    “作为区域性零售企业，一定要想清楚如何制定战略，始终把消费者放在第一位。”上海经营连锁研究所所长顾国建教授认为，区域性企业首先要做深才能做强，然后才能做大。

跨国巨头进军区域市场

    在全球33个国家一共有13700家门店；每天为近1000万顾客提供服务；一年当中顾客在SPAR的超市里消费2800亿元人民币；在全世界各地为SPAR工作的员工有25万。

    国际SPAR首席执行官高登·R·康贝尔在第九届中国连锁业会议上作演讲时，特地在色彩诱人的背景图片上把上述令人羡慕的数字一一罗列出来。“SPAR不是一个跨国公司，我们是自愿连锁企业，我们的合作伙伴扎根于当地社区，扎根于当地国家，他们可以是小规模的企业，个体的加盟商，他们可以是家族性企业，我们通过SPAR的门店支持当地的供应商，特别是当地的生鲜生产种植企业，SPAR为本地市场带来利益，我们并不把这个利益带走。”高登同时精神饱满地介绍着SPAR这个欧洲最大的资源连锁企业的理念和特色。

    SPAR在中国以省为区域，每个省寻找一个区域零售商加盟合作，再通过这个加盟伙伴在该区域拓展SPAR的门店。目前，SPAR已在山东、河南、湖北、广东四个区域分别选择了四个已在当地颇具规模的零售商，拓展门店达600家。

    河南加盟商思达连锁商业公司是河南省最大的零售企业，年销售额超过10亿元。该公司总经理，现在的河南SPAR总经理董启说认为，加入SPAR使在铺运营经验、物流配送体系、店铺设计等方面得到全面提升，而这些恰恰是他们长期以来依靠自身难以突破的瓶颈。

    演讲到中间，高登先生特别播放了一段SPAR全球最大的卖场在广东开业时的短片，蜂拥的人群疾步冲进卖场的情景令人仿佛看到国际巨头席卷一切的气势。

    近年来，一向在一线中心城市攻城略地的跨国巨头们开始把目光转向二、三线城市。

    日本最大的零售商之一永旺集团更是直接把他们进军中国的战略定位为在二、三级市场发展购物中心。“因为在大城市当中成本太高，我们的购物中心需要很大的占地，因此不适宜在大城市开店。” 永旺中国区总裁田中秋人说，在2010年以前，永旺计划集中开发首都商圈及河北省、山东省、广东省各城市，2011年以后逐步开始向其他省市进行开发建店，原则上人口在50～70万的商圈就会配置一家购物中心，人口达到200万人的城市要开发3～4家购物中心。

    “大部分的二级、三级城市在5～10年后就会达到与一线城市相当的消费水平，这就是为什么我们开始进入到次级城市。”在零售企业高峰论坛上，宜家亚太地区总裁道出了跨国巨头进军二、三级市场的原因。

    据了解，目前沃尔玛、家乐福均已开始在中国相对发达的二、三级市场分兵布阵。

区域角力胜算几何？

    “在大型超市方面，在一线城市大型超市正趋于饱和，二、三线城市将会成为大型超市发展的重点区域，外资企业和部分区域优势企业也在加快向二、三级城市渗透，在县级区域开店的数量也明显增加。”中国连锁经营协会会长郭戈平认为，在消费结构和消费水平不断升级的同时，连锁企业的竞争也日益加剧。

    像河南思达这样的地方区域连锁旗舰企业之所以倾心于加盟SPAR，最主要的原因是企业发展到一定程度后，所面临的管理和技术方面的难题越来越多，业绩提升乏力。在国内很多区域性连锁企业都面临着同样的问题，而这些正是跨国企业的强项。

    “跨国企业规模大，更专业，更有知名度，他们对内资企业确实形成了巨大的压力。”江苏时代超市有限公司副董事长高春和坦承，尽管如此，他们对未来依然抱有很大的信心。他认为区域企业也有外资企业所不具备的优势。“我们早在几年前就进入二、三线城市的中心区域，在地理位置和经营成本上占有先天优势，并在品牌导入方面先入为主，占据主动。”高春和说，他们很早就开始整合两岸三地的优秀专业人才，在企业经营管理方面积累了相当经验。目前，他们在华东地区拥有55家门店，其中有36家大卖场。高密集度的区域发展策略使经营成本也相对下降。据高春和介绍，时代超市的销售额在过去三年每年以20%的速度递增，利润率也以每年30%的幅度增长。今年7月，时代超市在香港上市，募集资金10亿元，这使时代在华东地区的加速发展有了资金保证。

    兴隆集团董事长李维龙认为对外资的进入并不需要过多的担心。“我们的精耕细作和经营理念外资企业也不一定学得来，这是我们不可复制的核心竞争力。真正的对手是我们自己。未来怎样在于我们自己有没有认真做，是否了解并满足消费者的需求。”李维龙认为，不必过多关注对手，而是应该更多地关注消费者。

    “在百货、电器、超市、大卖场这些行业方面，对区域性企业杀伤力最大的还是卖场，所以区域性连锁企业面临着业态选择的问题，归根到底我们应该选择的是用竞争策略来赢得市场。”王填用田忌赛马的故事来作比喻，他说，田忌赛马虽然有一局失手，但是总体结果是赢得了竞争的胜利。这个故事给我们的启示是良好的业态组合对零售业来说是可以赢得竞争的，我们必须承认区域性的零售商在某些专业化的研究方面、专业性的管理方面不如这些攻城略地的、单业态、跨地区发展的零售商，我们有差距，但是多业态的零售商同样有非常成功的案例。“三至五年内，区域连锁企业一定会迎来自己的春天！”王填说。

    顾国建认为，部分区域零售企业在发展过程中积累了独到的经验和成果。“我们的零售企业在一线城市虽不够强，但中国零售业的格局目前尚无定论。中国零售业能否从二三线城市翻身？我们非常期待！”他说。