国美和苏宁所演绎的，无疑是当今最成功的连锁商业模式。甚至一度纷纷攘攘的巨头联盟，都没有从根本上动摇国美苏宁的霸主地位。

　　为什么挑战者一个个纷纷落马？难道国美苏宁的商业神话无法打破？实际上，没有一种商业模式可以一霸天下，永不言败。

　　今天的国美和苏宁，盈利重心已经转变为一种正反馈式的“渠道价值循环”：延期3～4个月支付上游供应商货款——扩大网点规模——扩大终端影响力——吸引更多的消费者——更低的采购价格。

　　实际上，这是一种“类金融”模式。这种模式下，国美和苏宁依靠延期支付上游货款，使账面上长期存有大量现金，这些资金通过投资房地产业获取高额回报，以此支撑其网点高速扩张的强烈需求。张近东和黄光裕家族不约而同走上“商业＋地产”的路径，正是这种运作模式的最好诠释。

　　这种商业模式成功的支柱，是凭借行业领先优势建立渠道价值，并由此衍生“金融——地产内生循环”。对于国美和苏宁而言，“渠道价值”犹如大厦的钢筋骨架，只有不断强化这个支点，才能支撑他们越行越远。

　　但是，这个支点究竟是由什么构成的？是消费者的品牌忠诚还是商业地产的稀缺属性？

　　都不是！事实上，国美和苏宁真正的渠道价值，体现在“优质低价”策略对消费者的吸引力上，而规模定制、集中采购、物流配送、售后服务、占据核心商圈等等，都综合服务于这个核心逻辑——降低消费者的综合购买成本。

　　理解了这一点，就找到了打败国美和苏宁的武器。在新的渠道资源诞生之前，所有降低成本的竞争都围绕采购、物流和商圈来展开，而在围绕这些要素的竞争中，国美和苏宁已经占据明显优势。无论是商超的采购联盟，还是加速跑马圈地争夺卖场资源，都没有给国美和苏宁带来实质性的威胁。

　　但互联网的出现，使竞争的规则发生了转变。互联网在流通渠道的应用由来已久，但在很长一段时间里，互联网购物的应用非常局限，其核心原因是安全保障问题：一是现金交易的安全性，另一个是产品质量、售后服务及厂商信用的安全性。

　　支付宝的出现，在很大程度上解决了这个问题。通过提供过桥账户和对商家实行评级制度，支付宝完美地解决了现有矛盾。这一技术手段犹如打开了潘多拉盒子，让网络购物获得了翻天覆地的变化。2008年一季度，仅淘宝网的交易额就突破188亿元，接近沃尔玛2007年在中国市场的成交总额213亿元。一个值得玩味的细节是，这样的增长，是在2008年年初持续半个月的暴风雪中取得的。

　　与国美、苏宁相比，支付宝的平台竞争战略具备更明显的优势。客流量方面，淘宝网的日访问量远远超越了任何一个实体商超；考察交易品种的承载量，支付宝的服务范围更是超越了传统意义上的任何商铺；巨大的客户流量和内部竞争机制，足以保证平台具有独特的低成本优势，这种优势与吸引客流量形成了相互促进、共同发展的正反馈效应；更重要的一点是，支付宝同样具备金融杠杆力量。淘宝网可以很方便地利用自己庞大的浮存现金，为中小企业提供金融服务，包括已经推进的信用融资贷款服务，这将比房地产更具诱惑力。

　　更不用说支付宝的零边际成本延展优势。

　　但为什么在现实中，支付宝没有对国美苏宁的扩张构成实质性威胁？大致说来，有以下几个原因：一是网络提供的购物体验和购物条件局限。网络购物缺乏对商品的直观认识，购物群体目前也局限在青年一族；二是物流成本在很大程度上抵消了网络的价格优势。例如退换货成本，商品包装、物流途中损坏责任的界定等等；三是分销渠道冲突以及售后服务。对于空调一类的产品，需要考虑安装和售后服务问题，传统的做法往往是依靠分销渠道来解决；四是品牌和法律风险。网络购物的很多法律法规目前尚属空白，例如消费者权益保护、利用信用卡小额套现等等。

　　尽管有如此多急需解决的问题，但网络购物的优势正在为越来越多的企业所认识。2007年6月，全球最大生活消费品公司宝洁在淘宝网开了第一家品牌店——博朗旗舰店。短短两个月内，就卖出2000多个电动剃须刀。现在宝洁旗下的系列品牌都逐渐在淘宝上开起网络专卖店，比如吉列（剃须刀）、欧倍乐（电动牙刷）。

　　也许，对国美和苏宁模式一统天下的挑战，现在刚刚开始。