新消费环境的到来使经济呈现出“服务化”特征，在“顾客是上帝”这句箴言下，企业走上了服务制胜的征途。服务转型能否帮助企业攻“市”？差异化的服务竞争力又该如何创造价值？
　　
　　服务之“石”，可以攻“市”
　　
　　市场信息万变，把握新消费环境
　　
    进入21世纪以来，网络标志着信息化时代的开启。《第28次中国互联网络发展状况统计报告》显示：目前中国互联网已步入搜索引擎时代，截至2011年6月底，搜索引擎用户使用率高达79.6%；传统互联网加速向手机渗透，手机网民在总体网民中的比例为65.5%；网购市场高速发展，用户规模达到1.61亿。在网络经济的助推下，中国正步入一个崭新的消费社会：一方面，中国进入了历史上第三个消费高峰，消费结构随着80后、90后消费能力的提升发生了历史性的改变；另一方面，随着国外知名品牌的步步紧逼，一场波澜壮阔的品牌战役正在中国市场上如火如荼地展开。
　　
    在过去十年里，成熟的商家都习惯在市场封疆圈地，于是品牌的数量急剧增加。在中国，一家典型的巨型超级市场可提供约40种品牌的洗发水和护发素（而在美国只有15种）以及逾20种不同品牌的牙膏（在美国有9种）。大件商品的选择范围也在迅速扩大，2000年，中国市场上有9个汽车品牌，到 2005年则超过了40个；美国市场的品牌数量在同期则稳定地保持在45至50个。更令中国企业紧张的是国外品牌争先抢滩中国市场，前有iPhone等智能手机品牌，后有ZARA等国际快时尚品牌，宝洁、联合利华更是占据了国内日化用品市场的大部分份额。在当下的中国市场上你会发现，无论本土品牌还是国外品牌，赢利道路上众多品牌一路拥挤。
　　
    在企业竞争白热化的同时，消费者的行为模式也日趋复杂化。麦肯锡在对中国消费者行为的驱动因素研究中惊讶地发现，在当代这个厮杀激烈的中国市场上，消费者行为也呈现出了与众不同的形态：中国人对品牌迷恋，但是迷恋并未给企业带来它们在成熟市场里享有的忠诚度，中国消费者对价格高度敏感，对尝试新事物乐此不疲。同时，麦肯锡《2011年度中国消费者调查报告：消费新力量》显示，随着消费市场的日趋成熟，在不多花钱的前提下，中国消费者对使用的便捷性及优质服务等精细功能的需求越来越高。
　　
    美国著名管理学者普拉哈德和哈默尔提出：“随着世界不断发展变化、市场竞争加剧、产品生命周期缩短以及全球经济一体化加强，企业的成功不再决定于短暂性的或偶然性的产品开发，也不再决定于灵机一动式的市场战略，而关键在于企业具有自己的核心竞争力。”因此，打造核心竞争力是新消费时代对企业的新一轮考验，也是一项新的游戏规则。
　　
　　服务之“石­­”——运筹新消费环境的利器
　　
    新消费环境下，需求多样化和个性化的买方变成了市场的主导，经济呈现出“服务化”特征，经济重心也从原来的制造业转换到服务业特别是生产性服务业。我们常说的微笑曲线，其利润最高的两头除了产品研发，就是服务。在“顾客是上帝”这句箴言下，企业为获得红海中的立足之地竞相兵出奇招，走上了服务制胜的征途。GE曾是世界上最大的电器和电子设备制造公司，今天转型为了一家致力于为客户解决世界上最棘手问题的多元化的科技、媒体和金融服务公司；惠普集团由关注硬件，跨入聚集企业和政府的解决方案和软件服务领域，这些都是以客户为中心的战略转型典范。
　　
    再来看看IBM,它最初是一家大型计算机制造商，但一直根据顾客的需求变化进行战略革新，逐步从关注硬件发展到“硬件+软件”，再到“硬件+软件+服务”。如今，IBM不仅提供IT服务解决方案，还提供商业和战略咨询，也就是我们所知道的“智慧星球”。正是这种围绕客户需求的与时俱进的服务战略，使IBM成功地由全球最大的电脑硬件生产商，转变为了最大的服务咨询公司，可以说，IBM的每一次变革都引领着整个行业不断前进。
　　
    显然，服务成了新消费环境下企业脱颖而出的有效手段。然而，服务不应只是企业运作的工具，不然就只是将服务定位在了“术”的层次，大大错失了服务本身“道”的价值。我们认为，企业最为根本的就是通过打造核心竞争力来更好地满足客户需求，为客户提供更多的利益，从而为企业带来市场竞争优势。在此，服务应该成为一种竞争力，成为企业的战略之一，因为提升企业的绩效是服务的显性结果，培育竞争力则是服务的终极目标。海尔是中国家电企业中最早重视向终端消费者提供个性化服务的企业，它的竞争力体现在各个环节的服务创新上，无论是“从市场中来，到市场中去”的环形新产品开发服务，还是以号称“国际星级服务”贯穿售前、售中、售后的销售服务，抑或是为快速变化的顾客需求提供相应的配套服务，海尔都是以顾客需求和体验为中心的，这也使得它从制造商逐渐向服务商成功蜕变。
　　
    在新消费习惯和竞争白热化的冲击之下，服务竞争力开始成为企业迎接新挑战的利器之一，很多企业争先向产品的研究开发设计、市场服务等生产性服务链借力，谋求战略层次的转型：海尔从制造商向服务商的转变，最终让它成为中国家电行业的领头羊，并跻身于世界家电企业十强；苹果、HTC、三星等智能手机企业从关注硬件，转向关注用户多元化的应用服务和体验，使得它们占据了目前手机市场的半壁江山；淘宝、京东、当当等电子商务企业从粗放式的发展到开始重视整个顾客服务流程以及如何让用户更满意；海底捞凭借“将服务细节做到极致”的独门秘诀让顾客无可挑剔，一跃成为中国餐饮业的服务标杆……
　　
　　服务竞争力路上的荆棘
　　
　　我们困惑地发现：服务竞争力是难以保持的。这是因为服务具有无形性（与消费者主观体验密不可分）、异质性（多变和易变）和易逝性、作用的时滞性以及需要与顾客需求进行动态性的有机结合等特征，所以，企业在打造服务优势、保持服务竞争力的道路上荆棘满布。
　　
    服务观念的误区
　　
    从20世纪90年代后期开始，服务营销理念已经被运用到了中国市场的家电业、旅游业、金融业等行业，世界各地都在兴起一场“以消费者为中心”、“以消费者满意为导向”的服务革命。然而，中国企业对服务的理解仍然存在片面性。一方面，有很多企业认为服务是经济效益不高甚至是负收益的部分，对企业的利润增长价值不大，所以这些企业在实际运作管理中，很少从战略高度运筹服务策略，只是把服务视为一种附加产品，是生产和销售的补丁，投入的资源不多，服务的收益自然也就非常有限；另一方面，企业仅仅关注自己能够提供什么样的服务，而忽视了消费者的服务需求，这种以企业为中心打造的“服务”显然违背了以消费者为出发点这一原则，最终也很难获得消费者的青睐并产生效益。苏宁电器售后服务管理中心副总监殷霞曾说：“打造一流的服务品牌，关键要把服务当做一个产业，舍得投资，增加服务的科技含量。”因此，在苏宁电器“一个电话解决一切”的消费者承诺背后，是一个强大的客户支持系统和苏宁7万名员工的满腔热忱。
　　
　　服务呈现同质化
　　
    在有形产品竞争同质化的今天，服务这一无形产品依然难逃同质化的魔咒，因此，服务同质化也成为企业打造服务竞争力时最为棘手的问题。在激烈的市场竞争中，企业大部分服务策略很容易被他人模仿，鲜有几项创新能够保持长期领先，难以和他人区分，这就导致了服务同质化的出现。此时，企业的服务就如同保健品，有这项服务的存在，不一定会吸引新的消费者；没有，则会导致消费者弃你而去。这意味着行业内部竞争加剧，营销成本升高，企业伦理下降，企业原有的服务已经基本丧失了创造顾客价值的能力。近几年来，异军突起的团购网站就是个极为明显的例子。团购网站在迅速火热之后又开始大规模倒闭，同质化难题久久挥之不去，整个行业的重新洗牌已势在必行。团购汽车、团购房子已不算新鲜，当各个网站都能提供同质化的团购服务产品时，单靠团购本身已经很难赚钱了。

    更为严重的情况是，无论产品同质化还是服务的同质化，如果无法解决同质化问题，最终企业之间的价格战是在所难免的，而价格战的恶果是以牺牲质量、牺牲创新、牺牲服务为代价的。在这个恶性循环中，一个企业有可能因为产品降价而影响质量，影响客户服务甚至影响企业本身的创新，进而一个行业也会由于缺乏创新而颓废。
　　
    我国家电行业在经历了产品同质化导致的惨烈价格战后，又开始跨入服务战。为了提高竞争能力，树立品牌形象并赢得顾客，家电企业纷纷打出服务牌，在售后服务的投入上非常可观，“十年保修”、“终身保修”、“终身免费”等口号比比皆是。正是由于这种服务模式和理念的同质化，许多企业的大量投入并未取得很好的收益，反而导致售后服务压力倍增，出现企业过度承诺、诚信缺失的现象。虽说也有部分企业创立了自己的服务品牌和服务模式，将品质服务作为企业发展的原动力，例如海尔的“全程管家365”、海信的“家电售后服务零风险”、荣事达的“红地毯服务”、小天鹅的“365E全质量客户服务计划”等，但是依然有很多企业深陷同质化的泥沼不能自拔。
　　
    那么，到底是什么原因导致众多企业面对服务形式和内容趋同化、服务效果稀释化，却仍旧束手无策呢？一是企业的服务本身不具备独特性，在一些企业服务承诺的背后，始终缺乏一种价值内涵的支撑，进而使承诺沦为企业刺激市场销售业绩的工具，最终却忽视了消费者价值的创造。二是大多数企业一说到服务，就习惯在别人后面亦步亦趋，缺少对顾客全面、细致、深入的调查和分析，更不用说服务的特色了。
　　
    服务容易被模仿，但独特的服务很难被复制，打造属于自己的独特的服务利润链，是企业缔造竞争力的关键。
　　
　　披荆斩棘，缔造服务竞争力
　　
　　新经济为企业提供了广阔的舞台和机遇。在买方主导市场、竞争日趋激烈的情形下, 在消费者越来越成熟的过程中, 中国企业开拓市场、把握市场的能力远远落后于形势的需要，服务观念的片面化，服务实践的碎片化以及服务竞争的同质化，都为企业在打造强势服务竞争力的道路上筑起了一道道高高的屏障。
　　
    “王者无恒器，存续有常道”。实际上，服务同质化是一个动态的概念，企业在一段时间内的创新服务策略还是有效的，只不过时间一长，容易被大家纷纷效仿，这就需要企业不断挖掘消费者需求，创新服务内容、形式和手段。1994年，哈佛商学院的几位教授提出了“服务利润链”这一概念，它的核心内容就是告诉我们，企业利润是由客户忠诚度决定的，客户忠诚度是靠客户满意度取得的，客户满意度是由企业提供的服务价值决定的，而企业的服务价值则是由企业内部员工的满意度和忠诚度决定的，它们之间形成了一条纽带，中间每个环节的质量都将直接影响后面的环节。所以，企业打造并保持服务竞争力，关键是要构建自己独特的服务利润链，从而实现服务创造价值，服务价值创造企业利润的目标。
　　
    做细服务差异是缔造服务竞争力的核心。在同质化竞争激烈的今天，企业仅靠新的服务方式、服务技巧和服务要素是不够的。细节决定成败，只有将服务的每个细节做出特色，企业才能形成差异化的服务，独领风骚。令人津津乐道的海底捞服务之所以让消费者印象深刻，就在于海底捞从顾客进门到就餐结束离开时的一整套完整的人性化服务体系：等餐时为顾客提供各式免费小吃和消磨时间的服务，有效挽留了客源并形成了独特的服务招牌；点餐时善意提醒顾客避免多点，增加了顾客的好感度；就餐时为顾客准备毛巾、橡皮筋、眼镜布、手机防水套等小物件，让顾客觉得贴心和满意。总之，海底捞的每一个细节都别出心裁，但组合起来又是一套完整的服务体系。
　　
    做强内部营销是缔造服务竞争力的基础。员工满意度和忠诚度直接影响着顾客的满意度和忠诚度，企业只有找到雇员需求和顾客需求的最佳结合点，方能通过内部营销提升外部营销。号称“卓越雇主”的玫琳凯公司，一直将员工视为第一营销对象，深入实施内部营销，让员工充分认同企业的文化理念、管理制度和发展策略。玫琳凯把自己的目标确定为为广大女性提供收入、事业发展以及个人抱负等方面的机会，帮助她们了解自身价值并实现梦想；玫琳凯通过不断的赞美鼓励和物质报酬帮助员工发现自我价值，提升员工的自尊和自信；玫琳凯倡导 “信念第一，家庭第二，事业第三” 的生活优先次序，让员工将个人成功与公司紧密连接。
　　
    做实服务文化是缔造服务竞争力的根本。只有给服务注入丰富的文化内涵并始终如一地奉行这种文化，企业才能真正实现服务的差异化和员工的忠诚度，从而持续地创造顾客价值。历经百年的梅奥诊所之所以能被称为世界上最好的医院，是因为患者需求至上的服务价值观已深深融入到了梅奥的血脉中，成为梅奥经久不衰的源泉：梅奥的领导人和培训项目不厌其烦地强调患者至上的价值观；梅奥将自己的价值观、文化和期望编入《梅奥诊所护手册》；梅奥每年10月举行为期一周的“梅奥诊所遗产纪念日”以传承“以患者为中心”的梅奥价值观和理念。梅奥患者至上的价值观每天都在被实践，被更新，每一位来梅奥就诊的患者都能享受到全面而细致的服务。
　　
    当下中国企业虽然在技术创新方面较为薄弱，但在营销和文化方面却凸显优势, 以服务差异化增强企业竞争力，可以有效避免同质化导致的恶性竞争。我们可以肯定地说：“服务之‘石’，攻‘市’利器。”未来，服务作为一种差异化竞争战略必将会被中国企业广泛采用,服务竞争力也将作为企业创造价值的重要来源之一。
　　
    新消费环境下，服务成了企业脱颖而出的有效手段。然而，企业不能只将服务定位在“术”的层次，否则就大大错失了服务本身“道”的价值。
　　
    服务同质化意味着行业内部竞争加剧，营销成本升高，企业伦理下降，企业原有的服务基本丧失了创造顾客价值的能力。
　　
    员工满意度和忠诚度直接影响着顾客的满意度和忠诚度，企业只有找到雇员需求和顾客需求的最佳结合点，方能通过内部营销提升外部营销。