截至8月底，从国家统计局公布的各月统计数据来看，2012年零售业同比增速总体上一直处于下滑状态（见图：社会消费品零售总额各月同比增速情况）。

　　北京工商大学教授洪涛认为，社会消费品零售总额增幅放缓，但仍是GDP增幅的2倍左右；不过成本上升，增幅放缓，“是消费结构升级的要求”。

    行业拐点或成发展瓶颈

　　据IBM零售研究中心研究，成功的零售企业一般会经历三个发展阶段，即：确定市场地位阶段、扩大市场领先地位阶段和蜕变商业模式阶段。

　　代维昭预测，“在电子商务及消费者逐渐成熟两个主要因素下，高加价率、低效的传统零售模式正在逐渐被打破；而电子商务的蓬勃发展，则进一步引发了中国零售业的价格风暴，并将促进市场份额的重新划分。”

　　在这样的行业背景下，零售企业面临着人才短缺、运营效率下降，以及从传统实体店经营向网络经营的转变等现状，企业处于向扩大市场领先地位阶段，或向蜕变商业模式阶段过度的拐点。

　　在许多业内人士来看，这些阶段性拐点在某种程度上也是瓶颈。在这个过程中，零售企业除了面临着“高加价率、低效的传统零售模式”的问题外，代维昭认为，经济发达地区的区域性零售商受竞争加剧、电子商务冲击、市场饱和等多方影响，发展压力增大；而电商间的价格战，则加剧了这一态势的发展。

　　为了突破瓶颈，寻找新的蓝海和效益增长点，代维昭认为，“国内零售商正加速进行布局，高速增长的三四线城市成为传统零售业的拓展重点。”

　　从当前零售企业零售业的发展态势来看，“市场集中度不断提高，并购重组快速增加”；线下传统零售企业积极拓展线上业务，线上企业也准备开设线下体验店，线上线下的零售业态开始融合。

　　代维昭告诉记者，“不管是传统零售还是电子商务，都在努力开展特色化经营模式及业务创新，以争取更多的客户。”

    瓶颈是怎么形成的

　　营收和利润出现下滑的零售企业所面临的结构性变革，在许多业内人士看来，不是突然爆发的，而是行业问题“积重难返”所造成的。

　　乐购创办人、曾任乐购CEO的沈建国告诉记者，零售企业业绩下滑，首先与“国内零售业长期只重视量变，不重视零售业基本功，同质化竞争”有关。

　　沈建国认为，80－90％的国内一二线城市开店密度已经饱和，加上竞争者间的经营模式、经验策略同质化严重，零售企业一旦进入较饱和市场，或遇到竞争，立即劣势凸显，竞争激烈区域企业业绩下滑成为常态。

　　而国内多数零售业业态中由于品牌过多，重叠开店、同质竞争的弊端更为严重，这“让零售企业深陷重竞争漩涡，无以自拔”。

　　“国外多数零售业成熟国家，主要品牌都在3至5家之间；而国内以超市业态为例，主要外资品牌就有8家，主要内资品牌超过20家。导致的结果是，每个人都想开店，但多数新店都难保损益平衡。”沈建国告诉记者。

　　同时，“一直快速发展的零售业， 15年来第一次遇到景气下滑，消费心理转趋保守，逐渐减少消费。”沈建国表示，再加上零售业不重视 R&D（研发），在国内外资和内资企业十余年来的营运模式上，业态组合、业态变革、商品组合、陈列技术等没有什么大的改变，一旦消费疲软，零售业绩易产生衰退。

　　零售培训专家胡春才也向记者表示，“目前经济形势下滑导致房地产行业不景气，一些新开发区的成熟度放缓，配套设施及入住率达不到要求，这对零售业带来了一些冲击，导致了一些零售企业利润出现大幅下滑。”

　　除了经济形势的原因外，胡春才还认为，“国内企业对市场预测不准确，也导致了一些企业在应对局势上准备不足；而在经营策略上，由过去的‘网点为王’到现在‘多子多难’，盲目扩张、靠规模取胜的时期已经结束。”

　　而成本的大幅度提升，更加剧了零售企业经营负担。

　　据连锁经营协会对百强企业的抽样调查显示，2011年连锁零售企业人工费用上涨26%，租金成本上涨10%。人工费用的迅速上涨，对于净利润率长期在1%-3%的零售业是极大的挑战；而今后5年将是门店租赁到期的高峰时期，零售企业将不得不面对其下一些门店续租租金上涨甚至续租失败的风险。

　　沈建国告诉记者，“近两三年由于通货膨胀严重，零售业最重要的三大成本——人力成本、租金成本和能耗成本都大幅上涨，侵蚀利润率在2-3％之间。”另外，物流成本也在大幅上涨，也在大量侵蚀着企业的利润。

    点燃再增长的新引擎

　　“零售企业应创新业务模式、加快战略转型，做到精细化管理，是应对行业危机的根本之策。”针对当前国内零售业的种种问题，记者所采访的业内人士、专家学者如此表示。

　　对于高加价率、低效的传统零售模式，代维昭预测，“随着电子商务、物流的发展，直营品牌商的增加，传统零售模式模式将大大改善。”

　　当前行业内同质化的现状，要求创新不仅表现在购物环境、商品陈列方面，业态布局、营运模式创新对零售企业来说，更为重要。

　　由于国内零售企业自有品牌开发滞后，沈建国认为，“企业应强势导入自有品牌策略，中短期以占业绩10—15％为目标，整体毛利以提升2—3％为目标；同时，导入有成长潜力的商品族群，如有机商品族群、母婴商品族群和进口商品族群。 ”

　　同质化导致大面积的开店模式很多是资源浪费，创设不同市场导向的多规模开店模式是今后的趋势。沈建国表示，以超市业态为例，开设精致化、紧凑型的大卖场和社区服务型的中高端中型超市是可行之策。

　　零售业态方面，代维昭认为，零售企业应拓展更重视消费体验的购物中心等高端业态。在品类拓展上，企业应加强生鲜蔬菜等非标产品的优势，带动其他销售。

　　由于网上零售渠道的兴起，代维昭表示，传统零售业总的思路是：在发挥自身差异性优势基础上，积极参与电子商务；传统零售企业在应对区域市场竞争、电商冲击等影响上，应加大中西部市场拓展力度。

　　针对零售业面临的租金成本、人力成本高企的状况，沈建国认为，“庞大的总部架构与成本”是零售业最容易忽略的问题，必须严格控制在业绩的1.5—2％以内。

　　“零售企业应打破过去门店人力密集的营运模式，建立物流取代门店库存与简短补货时间的流程，这样可以减少20％以上的人力。”在人力成本控制上，沈建国如此表示。

　　正如德勤和中国连锁经营协会联合发布的零售行业报告——《中国零售力量2012》中所指出的那样：中国人口红利逐渐消失，土地、水电等资源价格日趋上涨，零售企业的低成本时代已经过去，成本上升是企业必须面对和消化的问题。而在这种状况下，如何点燃再增长的新引擎便成了必须思考的问题。