“在即将过去的2012年，中国连锁零售企业的销售额出现了增幅下降的趋势，同时低于社会消费品零售总额的增长，这是从2012年协会发布连锁百强数据以来首次发生的。”在刚刚结束的第十四届中国连锁业会议上，中国连锁经营协会会长郭戈平透露，前三季度社会消费品零售总额同比增长了14.1%，商务部监测的国家重点零售企业的销售额同比增长8.4%，而协会所做的部分连锁企业的调查，平均增长幅度也低于10%，连锁零售企业发展速度减缓已经成为一个不争的事实。

　　与此同时，中国零售业的竞争却日益激烈，有的局部市场甚至饱和。从地域上看，在一二线城市有的业态已经趋于饱和或已经饱和；从流通方式来看，厂商自建渠道、电子商务等等都会对现有的流通渠道产生分流，连锁企业中单店亏损的比例在增加，有的企业还出现了区域性的亏损。

　　另外，伴随着人口红利消失，成本在大幅上涨，一方面零售业的人力成本大幅提高，另一方面员工的流失率居高不下。据统计，2011年和2010年同比人工成本增长了19%，今年上半年同比增长了15%，不断增长的人工成本和租金成本是企业的刚性成本，企业迫切需要更大的利润空间来弥补这些成本。

　　在此背景下，如何适应这种新的发展节奏，实现增长方式的转变，成了中国零售业面临的重大挑战。尤其是作为国家扩大内需的重要抓手，原本就亟待转型升级的中国零售业，更是迫切需要找到再增长的新引擎。

　　导向转向

　　“今后的三年五年甚至更长时间里必须要忍受缓慢、低速的增长，一定要在缓慢低速的增长过程中获得企业的成长，使企业经营更加精准、有效，而这一切核心的转变就是我们要从过去关心商品价格和免费服务转向对消费者和顾客的关注。只有当我们把注意力转到对消费者的认知和了解的时候，零售的转型就真正开始了，新的增长点和机会点也会慢慢涌现。”这是苏宁电器副董事长孙为民的理解，同时也反映出了业界的共识。

　　孙为民说，这么多年来，零售业反反复复实际上就在做三件事：提供什么样的商品给消费者，确定什么样的价格，给消费者提供什么样的服务，天天都是这“老三样”。只是中国的零售企业在做这三件事情的时候一直沿袭着比较传统的思维方式，比如提供什么样的产品，很多零售商说这是由生产商、供应商提供的；确定什么样的价格是由品牌企业、品牌商确定的，零售商在价格变动的时候是不是呼应供应商进行促销，同行之间竞争的时候是不是我能比他卖得更低一点；谈到服务的时候我们说不要钱，提供免费的服务。

　　的确，很多思维方式都相对简单、粗放，在经济高速增长时或许还勉强能行，但在新的环境、条件出现了以后，过去不想做的事情必须得做，过去做不到的事情现在也不得不做了。消费者与企业之间的信息逐渐对称，大、小企业也可能会在一个平台上竞争和发展了。所以，在新的挑战下，企业一定要有理念和观念的转变。

　　一切都以消费者为中心，这是中国零售业今后转型发展的基本准则。这也是华润万家首席执行官洪杰之所以一直坚信“中国人做中国人的生意应该做得更好”的理论支撑。

　　洪杰告诉记者，十多年前，华润万家做大卖场的时候非常差，主要是模仿，背着相机到家乐福把货架拍下来，然后按着这个摆。现在华润万家从一二线城市到三四线城市，从沿海到中西部，也实现了跨区域的覆盖。这主要也是我们对不同区域、不同城市、不同层级消费特点的分析研究的结果。

　　洪杰认为，本土零售业如果有强项的话，恰恰就是数据背后国人消费的习性、文化。进行业态的优化和创新，从数据到最终的产品这条路还是很长的，让这个产品具有商业价值、具有盈利模式之路也很长，第一步真的要积累数据，进行数据背后原因的分析，进行商业模型合理的开发，这个事情要去做。

　　而在记者的了解中，事实上也有不少企业已经在这一转变上尝到了甜头。据上海友谊股份有限公司总经理李国定介绍，上海友谊以前主要在城市中心商圈开店，因为他们一直认为郊区不可能有很大的消费潜力。但在对市场做了很深入的调查后发现，郊区市场空白且购买力也不错，于是开始尝试。没想到的是，这两年先后在郊区建立了一大批购物中心，市场培育期明显比市中心来得好。目前进店的客流量超过了市中心的门店，门店的客单价也不比市中心的客单价低，增长很快。

　　也正基于此，前一段时间友谊股份还专门制定了一个郊区发展战略，叫“生根上海，发展郊区”，先后会在上海郊区密集布局，像奉贤、金山、青浦都在其考虑范围之内。李国定透露。

　　而来自日本的永旺，在老龄化日趋严重的当下，甚至还专门开了一家针对老年人购物的社区店。据该公司负责人介绍，转向新的市场，转向老龄化市场是企业在去年打出的“四个转向”中的一个部分。“日本的老龄化非常严重，过去我们更多的发展是在郊外做大型购物中心，因为是时代背景造成的。在任何地区开设大型购物中心都会有一定的支持率，正是因为这种现象造成了城市中心的空洞化，很多人群都流向了外部地区，城市中心留守的是老人，因为他们年纪大了，出行更多的是利用公共交通，而不是自驾车。生活、看病和街坊之间的依赖，年纪大的人更希望留在城市中心。”

　　难怪上海商学院教授顾国建也建议，在中国老龄化社会到来之际，国内零售企业也不妨多向永旺学习。发展社区商业一定是未来的一个大趋势，也是中国社会养老的一个有益补充。

　　当然，既然一切都以消费者为中心，如何与消费者面对面地沟通、交流，最直接掌握他们的消费需求及其变化就显得尤为重要。但这在联营制当道的当下，销售人员都是厂家委派的状况下是很难做到的。转变零售企业的经营模式也成为大势所趋和当务之急。

　　这也是郭戈平建议的“改”的核心内容。改变现有的经营模式和盈利模式，从业态来看联营是百货的主要经营模式，而目前企业的资金压力大，分销体系难以突破，专业人才缺乏，利益再分配阻力较大，这些都是影响企业自采自营所面临的主要问题。从超市来看，代销是目前超市的主要方式，虽然很多企业说是经销，根本上看还是代销的模式，存在的这些问题就是对库存的不负责任，由此产生了供应链上大量成本的浪费，因而依靠商品差价直接经营所获得的利润比例在不断下降。

　　郭戈平说，从长远来看，不看重商品经营必然会导致企业对市场判断和价格控制的失灵，企业的核心竞争力弱化由此也会影响到零顾关系的和谐，同时产生内部的腐败，企业的可持续发展会丧失基础。

　　所以，业内专家一致认为，如何转变企业经营导向和盈利模式，应该是零售业再增长的主要引擎所在。

　　精细管理

　　既然一切都得以消费者为中心，那服务好消费者就成了零售企业的核心工作。而对于成千上万的不同层次、需求的消费者，如何服务就成了一个问题。精细化管理，不仅是服务消费者的关键所在，也是企业降低成本的重要一环。

　　有市场统计，现在越来越多的消费者进入商店以后逛完了非常好的购买环境，但没有做任何购买决定就离开了，这个比例占到60%。是因为缺乏商品吗？找不到吗？还是服务不好？这些因素都有，但还有一个因素那就是客户的信息量太多。摩托罗拉系统（中国）有限公司企业业务中国区销售总监章大胜说，当网络和智能手机越来越普及的时候，消费者在进商店时他对商品的了解远远超过零售商，60%潜在客户没有做任何购物而离开商店，正是因为他对商品太了解了，他对要购买的产品特性太了解了。这是现在零售商需要关注的问题。

　　在未来一段时间里，我们要提升企业的竞争力，提升我们的净利润，一定要把三者交集最大化，同时分析客户手上到底有什么信息，如何满足客户的销售预判，把他进入店面逛的行为变成真正的消费行为，这是所有零售商必须思考的问题。

　　而且，目前零顾关系也让零售商非常头痛。章大胜说，供应链经过过去十年的整合尽管有这样那样的问题，但每个企业在现有条件下已经做得非常好了，现在要做的是如何吸引更聪明的消费者通过他在店铺消费体验的改变来完成我们所希望达到的销售，把这个环节变成闭环。如何做到让60%的潜在客户变成真正的客户，目前来看我们需要改变他们在我们商店里的体验，包括两部分，一部分是购物体验，另一部分是结账时候的体验，这两部分体验如何改变也是个大问题。

　　除此之外，对于消费者的关注还应该是多维度的。根据一线城市和二三线城市定性调研结果显示，大城市的消费者人和人之间的关系比较松散，追求思考和变化，追求乐趣，被认可；二三线城市的消费者人跟人之间的关系更紧密，追求充实和满足。可口可乐中国客户管理集团客户总监周颖表示，这些都代表了不同消费者的购物行为。“当我们发现二三线城市、县城、乡镇有巨大消费人口潜力的时候，我们也要了解他们喜欢的是什么。当大公司的竞争越来越激烈的时候，中小城市、乡镇对产品的需求应引起更多的关注，这也是我们未来实现增长不可忽略的一个趋势。”

　　即便是同在二三线城市，城镇的消费者在消费行为上也有明显的差异，零售商和供应商都应该实施区域化划分市场，在营销运作上做到精耕细作，因地制宜。周颖建议，比如说品牌，对于各个年龄层很重要，但需求又不同，无论是零售商还是供应商都要准备好做品牌化经营，细分市场。对生活、购物、时间、便捷等的看法大家也不一样，家庭成员的组成、人口的组成对购买的选择起到很大的关键因素。

　　网络作为重要的信息平台，我们应该更关注和更好地发展。除了利用平时传统的沟通方式以外，也要考虑网络的重要性。如果我们做到了精耕细作，细分区域，最好地利用资源，在中国的发展应该无可限量。

　　这也就不难理解郭戈平建议的练好内功，其中一个主要方面就是做好会员的管理。零售业的根本是了解顾客的需求，满足顾客的需求，锁定自身的会员开展有针对性的服务是实现差异化的重要手段。目前，大部分企业都围绕着顾客的管理建立了会员管理系统，但也存在着诸多问题，需要今后在这方面加强研发和管理。

　　另一方面，从商品角度做好品类管理。行业开展品类管理多年，但也遇到了发展瓶颈，无法深入下去，主要表现在零售商对品类管理的系统性认识以及品类管理技术性的突破，还有零售商在这方面的动力不足，零顾合作不是很充分，投入产出不是很清晰，所以品类管理的问题还需要继续深化。

　　而摩托罗拉系统（中国）有限公司企业业务中国区销售总监章大胜的一番话也颇令人玩味。众所周知，真正的零售业的利润主要来自于销售价格减掉商品成本再减掉管理费用，这是零售商的净利润，不管怎么做供应链优化、促销、很多店面设计的改变、商品陈列变化，最后都是希望改变自身的管理体系，改变店内的销售环境，让消费者更多地购买商品，但是零售商追求毛利最大化的时候，有多少跟毛利相关的因素是由零售商决定的。

　　章大胜说，中国零售业发展20多年来，毛利的制定是市场规则。尽管有些企业的规模很大，有些企业规模很小，但毛利的差异不会特别大，大家都想通过规模效应获得更多的店面，提升营业额，但店面越多占地的费用越多，中国房地产每年的租金在增加，这个占有成本不是由零售商决定的。前三季度人力资源成本去年增加了19%，这也不是零售商决定的。市场促销费用也不是，真正零售商可以掌控的只有库存费用，如何让库存周转更快，如何让促销手段更加精细化、准确化，以达到净利润最大化，这应该是问题所在。

　　科技推动

　　海量的消费者，大容量的数据，怎样梳理、分析、研究，进而支持前台的销售，这就需要依靠科技的力量了。

　　百度营销研究院首席数据分析师夏凯表示，其实百度的核心竞争力不是巨大的流量，而是通过8年的摸索终于找到的自己的路——数据。对于数据的解读和分析能够给予许多企业无穷的能量。

　　百度通过信息聚合进行分析生产出了一部分工具，可以对消费者进行具象的描绘。比如说简单的四要素，他是谁，他在哪里，他什么时间需要什么、关注什么，对什么感兴趣。讲一个很泛的概念，拿苏宁作为具体案例，苏宁60%的人群是男性，年龄在20岁至39岁，行业是IT、传媒、营销、教育以及学生，他们感兴趣的点是数码产品，看看他们分布在哪里，北京17%，广东10%，上海22%，江苏6%，四川5%，这些是指网民，意味着苏宁对于一二线城市的覆盖是非常不错的，但三四线城市仍然需要渗透。

　　他们关注什么东西？20岁至39岁男性IT网民喜欢数码产品。喜欢里面的什么？喜欢电脑，喜欢电脑里的笔记本，85.75%的关注度，具体型号也列了出来。苹果刚刚上的产品、联想V470、戴尔14L等等这些东西对于企业的意义是什么？就是帮助他们扩展品类，找到零售方向。我知道什么东西热销了，客户需要直接告诉我，我去进货卖给他就好了。对于手机、PC、家电、化妆品四个品类都做了相关的拓展，会发现里面的品牌排行，每个品牌细化下去型号我们都可以做到。

　　显然，数据的魅力还不止于此。比如苏宁易购前一段时间换了四位代言人，分别是李代沫、吴莫愁、吉克隽逸、张伟，这四位请得对还是不对，好还是不好，数据可以告诉你。通过对苏宁易购网民的分析，会发现他们的兴趣点在哪儿，关注女明星里吉克隽逸和吴莫愁赫然排在前两位，说明两位女生请得很对。再看男生，第一是梁伯，第二是金志文，第三是平安，第四和第五才是张伟和李代沫，这说明请的男明星作代言还有优化空间。

　　所以，在科技日新月异的今天，商业的大发展一定也要插上科技的翅膀。章大胜也举例阐述道，目前零售结账环节或者最后的消费环节都可以看到周末和节假日的现象比较严重，导致客户对零售商所提供的服务非常不满意，怎么办？其实移动POS机就能在很大程度上缓解。

　　更何况，移动结账除了付款以外还增加了很多智能的功能，包括客户定位、定向移动广告推广以及利用多媒体网络做社区跟媒体的交互，在结账前的最后一刻我们给客户带来的信息才是最有价值的。另外，在移动管理方面我们充分考虑了怎么样能让管理层坐在办公室里也可以随时随地地掌握库存信息、消费信息以及实时的商品信息。

　　难怪沃尔玛国际高级副总裁、中国总裁兼首席执行官高福澜也一再强调，顾客接受了你的产品和服务，你必须要能进行很好的设计。比如自助式的结账，点钞机就有很好的作用，不一定非有那么多的收银员收钱，有自动结账机器的话就可以节省很多人工成本，当然这需要了解很多的细节，可以更高效地运用技术手段来解决这个问题。

　　商道为本

　　“目前做商业谈的比较多的是创新，实际没有这么严重，我认为商业是有规律的，规律寻找到了，就像水从高处往低处流一样。现在整个民族都在创新，好像不讲创新商业就没有希望了，实际是找规律，商业只要符合规律就好做了。”李国定一语道破。

　　当然，这其中的规律不仅仅是商业经营规律，还包括人的规律。零售业是关乎人的行业，这些人是我们的客户，是我们的员工，是我们上游的供应商。

　　郭戈平认为，作为劳动密集型的企业，人的因素对于零售企业的绩效影响越来越大，但目前企业在人力资源方面普遍存在的问题是中高端人才供应不足，基层员工流动性大。所以，零售企业一定要完善员工的激励机制，点燃机制引擎。

　　IBM大中华区零售行业总监Graig W.Stevenson也表示，只知道哪些消费者从商店里买的东西还不够，还要看看哪些人不从这里买。消费者很关键，需要了解消费者和客户，怎么样让他们满意，给他们进行更好的设计，如果投资于此会有很好的收益。

　　但Graig W.Stevenson也强调，不仅只是技术，还要考虑整个组织、人员和工艺。技术是最基本的层次，如果不改变人、企业文化、组织和雇员的报酬实际是没有用的。

　　中国人民大学商学院教授刘向东也给记者讲述过一个关于河北黄骅信誉楼百货的故事。他们员工的收入和销售额不挂钩，经理跟店的销售额也不挂钩，所以他们活得很自在、很从容，但他们还赚钱。因为他们跟业务和流程挂钩了，对员工的关心，对消费者的关心，跟上游供应链公平的交易，把这些东西做好了利润是必然的。

　　万科董事局主席王石也曾表示，绩效主义看似公平，但缺少内涵，它只能靠利益刺激，未形成精神共同体，最终将走向平庸。无论何种企业，只要实行员工收入与业绩完全挂钩，一些扎实的工作就容易被忽视，破坏员工对企业的信任。

　　诚然，点燃中国零售业再增长的新引擎，确实还任重道远，但零售业的慢速增长正好给行业带来了一个调整和变革的时期。近些年企业积累了一定的经验，在规模和效益方面奠定了一定的基础，也为点燃再增长的新引擎准备了基础条件。新引擎可以是由模式改变产生的，也可以是由改进技术带来的，新引擎可以助推零售业的再增长，可能依靠创新获得，也可能依靠机制调整产生。期待中！