继知名运动服饰品牌李宁曝出库存危机之后，近日，美特斯邦威也被传其过季服装库存已占净资产近一半。

　　来自汇丰控股有限公司9月20日公布的汇丰PMI分项数据显示，今年8月，中国成品库存指数已创下2004年4月汇丰PMI数据调查开始以来的最高值。各个行业都在面临去库存压力。

　　最近几天，上市服装纺织企业三季报陆续亮相，就已披露三季度业绩预告的50家A股上市纺织服装公司来看，半数公司业绩报忧。重庆轻纺服装商会秘书长李勇日前告诉商报记者，受大环境影响，本土服装企业库存高企、今年产量或降3成。

　　在经济普遍下行的压力下，企业如何进行库存管理？

　　现状：库存危机阻碍企业成长

　　重庆商报：您所在企业的目前库存情况如何？

　　罗玉琴：鑫斛药房目前在全国范围内有70多家直营店和600多家加盟店，为了保证药品质量和价格，共近700家门店的药品全部由总部统一配货。按照我们之前的库存规格是，仓库里必须提前预备将近700家店60天的药品销售量，才能保证不会出现断货。但随着鑫斛药房的药店越开越多，如此巨大的库存量不仅增加了我们的库存成本和资金压力，药品严格的有效期也增加了我们的库存压力和过期药品废弃率，从而使企业担上沉重的压力。

　　赵贵林：就家电等快消品企业而言，如果库存太少，无法支撑庞大的市场销量；如果库存太多，一方面占用资金，也增加库存成本，造成企业资金链压力加大，另一方面，库存商品随着时间的流逝也会产生贬值，对企业的盈利造成影响。现在很多企业都面临库存问题。

　　王述军：半身缘属于服装行业，所以对于库存的压力总是需要多方面考虑。之前也曾出现过几次库存不足或库存过多的情况，这种状况一般都出现于季初时期，我们只能选择动态管理，对于库存进行365天的监控、调整。

　　林邵军：对于汽车的销售而言，库存的合理状况主要还是以库存深度为主。库存深度即库里库存除以月均销量，目前而言的平均库存深度是在1.5到2左右。1较合理，0.8到1.5比较能够接受，超过2就高了，还有极个别的已接近3。百事达目前库存压力比较大，主要还是来源于日系车。最近因为受到一些事件的影响，所以日系车的销售直线下滑，总的销售量也随之有了下降，这给企业造成了库存压力。

　　原因：销量下降和管理欠缺

　　重庆商报：引起库存压力的原因都有哪些？

　　赵贵林：一方面是全球经济下行压力增加，产品销量增速在减缓；另一方面，还是来自于很多企业，尤其是初创型企业，本身并没有意识到库存管理的重要性，而当企业发展到了一定程度，才意识到库存量已经越来越大，对企业的运行和管理已经造成了很大的压力。

　　罗玉琴：就我所在的行业而言，库存压力往往是由企业自身缺乏系统化的库存管理造成的。就好比在去年1月份以前，鑫斛药房并没有引进数字化的库存管理系统，采取的仍然是传统意义上的仓库员、采购员人工化的库存管理逻辑，当然，那时候企业还没有发展到如今的规模。

　　王述军：对于服装行业来说，一不小心就会造成库存的积压。造成积压首先就是对自身的情况和外部环境的分析不充分，造成了信息的误判，这对起初的设计和生产就埋下了极大的压力伏笔。其次就是在销售的过程中在整体执行上的不到位。而没有和顾客形成有效互动，忽略了顾客的需求，在生产效果上脱节，也是造成衣服卖不出去，形成库存积压的一大原因。

　　林邵军：汽车销售库存的压力，最多的来源于厂家和市场。市场的波动最是变幻莫测。虽然现在只是10月，但必须准备预测12月至明年年初的进货计划。而市场变化太快，加上库存压力的总量里还要细分，不仅分车系，还要分颜色。比如东风本田的某一款的库存是100台，有的颜色库存有50辆但能卖70辆，有的颜色库存有50辆却只能卖30辆。所以库存的艰难不仅来自于总量，库存的结构也不应忽视。如果遭遇销售寒冬，进货的厂家又一定要发货，企业只能全盘接收。归根到底，还是要对市场有准确的预测。

　　支招：将库存管理数字化

　　重庆商报：您所在的企业在这方面是怎么做的？

　　罗玉琴：鑫斛药房是在去年1月份花费上百万资金引进了数字化库存管理系统。自从引进了数字化库存管理系统之后，采购部可以直接通过系统统计出当月各大药店的药品销售情况，制定出当月采购计划。这不仅降低了沟通时间，最重要的是，能够最大程度地保证药品的流通量。

　　赵贵林：早在十年前，美的就开始尝试追求零库存。美的并不会大量地从供应商购进存货，而是建立起完善的产品信息系统，第一时间从市场终端了解到产品的实际销售情况，再向工厂订货。借助良好的管理，美的第一时间从市场上了解到那一款商品畅销时，就可以直接反馈到工厂，快速补充商品。这样做一方面降低了库存压力和资金压力；另一方面，将商品交易前的库存压力转移了。而大量的市场信息统计，也让我们对于市场的了解和把握更为深入。

　　王述军：半身缘制定了一系列的库存管理机制。一是库存整合调控模式，建立了一套由商品、营销、店铺、物流多个部门参与的动态库存控制体系；二是加强店铺对库存的消化能力，要对库存进行动态的过程监管；三是建立一套顾客服务体系，分析顾客的消费习惯和个性需求，为库存控制提供最贴切数据。我们还建立了多个区域性的库存流动体系，让货品充分流动。

　　林邵军：在库存容量的掌握度上，我认为一是要建立在对市场的精准判断上。做好市场预测，在进货的源头上就把握精准，处理好供销平衡。市场波动一向难测，所以熟悉市场结构的把握和对市场走向的预测至关重要；其二是在销售的过程中要灵活处理，及时调整。而企业的资源都是有限的，所以销售的结构要管控好。当汽车库存压力较大时，就要尽快出货，该促销就促销。

　　专家观点

　　龙平敬：制定物流计划 优化库存

　　库存究竟应该如何控制才算合理？

　　“事实上，在美国，大多数此类企业的库存周期只有8天，而国内企业则长达51天；美国企业的物流管理成本占总成本的3.8%，国内企业却占到了14%。”知名渠道管理专家龙平敬日前在接受商报记者采访时表示。

　　在他看来，要降低成本，必须消灭库存。而在现实的企业运作中，消灭库存的方法有很多种，其中一项就是建立物流需求计划，通过物流需求，来进一步对库存进行控制。

　　“物流需求计划是一种既保证有效地满足市场需要，又使得物流资源配置费用最少的计划方法。”他表示，以制造型企业为例，企业制定的物流需求计划，必然涉及到计划周期、生产周期和产品检验周期。通过对这三个周期的数据进行统计，从而计算出最科学的库存量，以此为依据配置库存。

　　据他介绍，在实际操作过程中，从以下几方面入手，都可以优化库存管理：一是缩短公司仓库的库存检查周期及工厂的计划周期；二是减弱上下游供应商或经销商的约束度，转移库存压力；三是在中心仓库不集中发货的前提下，采用分批入库的方式；四是提高市场信息的统计和预测能力；五是在管理允许的条件下，减少销售环节。