凡客、李宁、美特斯邦威……中国的服饰企业近年来被卖不出去的衣服和鞋子逼上了绝路。中国动向创始人陈义红认为，无论创始人是否在位，服饰业甚至快消品行业的败因核心均属同类中国缺乏合格的职业经理人，库存问题即在于渠道商老板们战胜了拿工资的职业经理人。这个听上去有懊悔意味的结论并非指责职业经理人群体，他说中国缺乏培养合格经理人的制度环境。

　　凡客、李宁、美特斯邦威……中国的服饰企业近年来被卖不出去的衣服和鞋子逼上了绝路。公开数据显示，它们的库存少则数亿，多则上10亿元，甚至有业内人士透露，某公司真实库存已高达50亿元。

　　面对如此败象，分析个案者不乏其人。有人认为是个别职业经理人未尽其责、品牌定位错误，有人说是企业过度营销所致，还有人怀疑创始人的个人品质是否存在缺陷。

　　2012年11月初，中国动向创始人陈义红向记者分享了他对行业危机的宏观思考。他认为，无论创始人是否在位，服饰业甚至快消品行业的败因核心均属同类中国缺乏合格的职业经理人，库存问题即在于渠道商老板们战胜了拿工资的职业经理人。这个听上去有懊悔意味的(陈义红享受两年生活后，于2011年10月复任CEO一职)结论并非指责职业经理人群体，他说中国缺乏培养合格经理人的制度环境。

　　陈义红的履历可以为他的观点增加些说服力。他是李宁公司的前任CEO，他创立的动向曾是业内获利能力最强的公司，拥有Kappa在中国及日本的全部权益，收购日本滑雪及户外运动用品品牌Phenix。这或许也是目前其他服饰业大佬对媒体避之唯恐不及时，陈仍愿意开口的原因。陈不仅在思考，他已经开始行动。他在尽力找合适的人，教育团队，向“品牌加零售”转型。

　　一脸疲惫的陈义红对自己能否挺到最后并无足够的信心。“不知道需要多长时间。而且想清楚了问题也未必能走出危机，比别人努力也未必能成功。”

　　“大批发”导致库存

　　中国的品牌商不控制零售渠道，它们完成销售多依靠代理商。该行业常见的情形是，畅销产品断货，平庸产品积压。陈义红认为“品牌+大批发”模式的一大弊端是信息沟通不畅，“你只要批发出去，对品牌商而言已经形成销售额，它不会关注零售端的变化。”

　　中国动向上市后，某国际咨询公司觉得我的光环太大：你帮助了李宁，又做成了动向，管理层可能无法抗拒你的意见，动向可能会形成你的一言堂。对此，我多多少少也有自觉。我们的管理层比对过李宁公司，李宁是不太参与(公司事务)的，所以他的CEO有权力，能真正地管理公司。

　　那是中国动向最好的时候。我们2009、2010年的净利润都超过14亿元，员工的人均创利达150万元这是行业奇迹啊。再考虑到公司的所有者和管理层分离在全球也是普遍通行的现象，我基本上同意咨询公司的意见。我下决心离开一线，除了参加部分董事会或重要的决策会，我不参与日常工作。我去享受生活。

　　我聘请了可能是这个行业里最职业的经理人。他是法国人，从阿迪达斯第一个在华办事处开始做起，创办了阿迪达斯的中国团队，最后让阿迪在中国市场位居第二。但他最终还是离开了动向。大家看到李宁的高管阵容动荡，事实上中国动向的动荡比李宁大多了，只不过我们不在风口浪尖而已。我们这一轮的调整是从一个彻底变成另外一个彻底，那是职业团队啊。某种程度上不是他们不好，这里有时机的问题。

　　中国经济从2009年开始调整，发展速度现在已经逐步慢了下来。为什么行业里问题更突出的是体育类品牌?主要是因为奥运会的影响。无论是悉尼、雅典还是汉城，都能拉动奥运会主办国几分之一的人口进行体育消费，所以阿迪达斯按照惯例测算北京奥运当年在大陆的业绩增速将达到40%左右。但北京奥运会的管控严格，北京市人口数量占全国的比例也就1.8%左右，所以40%属于过高的预期，当年阿迪达斯、耐克冲到了行业第一、二名后库存问题开始显现。它们一打折，二线的国际品牌和国内品牌的存货就会增加。

　　这些品牌的范例模式应该是“品牌商+零售商”，或者说“零售商+品牌商”，比如优衣库。在日本经济低迷的10年里，它怎么脱颖而出?它打破了日本综合商社控制服装行业各环节的发展模式，自己垂直整合产品链条的各环节，比如终端是优衣库的，在零售端完成销售后才计算业绩。它是倒三角，董事长在下面，店在上面，所有人都向店面、消费者看齐。优衣库的零售端创造市场是独特的模式，不管三井还是谁，拿它一点儿办法也没有。

　　我2011年10月份回来做CEO，发现中国整个行业都出了一样的问题。中国公司是大批发模式，品牌商不控制零售渠道。整个行业面临的都是“品牌+大批发”模式带来的困难。你只要批发出去、票一开完，对品牌商而言已经形成了销售额，它不会去关注零售端的变化。李宁、中国动向等公司对市场变化的反应很慢，(代理商订货多，品牌商备货多)库存就出来了。