作为体育用品行业最后一家公布2012年业绩的港股上市公司，李宁的这份“姗姗来迟”的财务报告吸引了市场注意。作为行业内唯一一家在去年公开宣布实施整体变革的企业，财报中关于变革的数据直接触动了市场的神经。

　　在2012年业绩报告公布的昨天(3月26日)上午11时，李宁集团执行主席李宁以及集团执行副主席金珍君与香港投资者进行了业绩说明会之后，12点半再匆忙赶回位于香港的公司召开了针对媒体的电话会议。在这次电话会议上，李宁直言不讳地指出行业以及公司面临的问题，金珍君也首次透露自去年以来李宁所实施的变革共花费成本近20亿元人民币。

　　李宁的业绩报告称，2012年李宁集团收入为67.39亿元人民币，同比减少24.5%。毛利为25.50亿，同比减少36.9%。其中，净利润亏损19.79亿元人民币。对于净利润亏损的原因，公司解释为，“部分原因在于减少批发销售、应收账款及库存的拨备、推行变革计划及渠道复兴计划的相关成本以及其他重组性成本。”

　　金珍君透露，“李宁变革的首要问题是在于渠道和库存问题，今年第二季度，李宁的库存问题将恢复正常。”李宁2012年库存近9亿元，比2011年同比减少2亿元。

　　变革支付20亿元费用

　　在这次电话会议上，李宁本人承认，“短期看中国体育用品行业激烈竞争仍将继续，过去普遍形成的批发式的运营模式在新的经济环境下应该是遇到了一系列的挑战，类似像过度扩张、过量的渠道库存、成长上涨、产品的同质化等，都成为竞争中非常严峻的问题。”

　　对于高库存问题，李宁称，同质化是行业目前面临最大的问题，“打折营销是大家不得不服的毒药，李宁希望通过个性化和区别寻找自己的突破，参与下一轮的竞争。”

　　2011年，李宁的库存积压至11亿元，这也让李宁的发展受限。为此，李宁在去年展开了一系列改革。回顾2012年，李宁公司1月份与股权公司TPG和新加坡政府投资公司GS签订了投资协议，战略投资者参与和大力支持使得公司得以主动实施新的发展战略。另外，在7月份的时候集团宣布开始全面变革计划，其中包括聚焦中国市场，品牌和核心旗舰业务，加强管理和咨询团队，重点是从批发经营转为零售的运营模式。8月到10月份，CBA篮球开赛，公司也开始通过CBA平台季候篮球也开始和韦德合作。2012年年底公司批准全面渠道复兴计划。

　　但市场一直对这一变革存有怀疑态度，作为行业内第一家提出改革的企业，市场看不到此前的先例，作为变革开展以来的第一份财报，市场希望从中看到改革的进展。显然，改革并不是一个立马见效的良药。财务报告显示，为了支持减少渠道库存及，改善对经销商的财务状况和现金流，是最终导致李宁收入同比减少21.90亿人民币的部分原因。除此之外，涉及包括渠道复兴计划在内的变革计划的相关费用、库存拨备，导致毛利降低3.997亿元人民币，毛利率减少至37.8%，同时，应收账款的拨备引致行政开支增加9.332亿元人民币。但金珍君指出，“以上许多费用或为一次性支出。”

　　改革在渠道的具体表现为，2012年，李宁关闭店效低的门店，新开了更有增长潜力的门店。至2012年底，李宁牌常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺总数为6434间，较2011年12月31日净减少1821间。

　　库存年内恢复正常

　　首次曝光了变革成本，金珍君对《每日经济新闻》称，“这次的20亿元是我们主动做的一次性调整，包括应收款和付出的一些拨备。”他强调，“这次我们在2012年年底把所有账上的风险做了一次性清理，这样就可以从2013年轻装开始。”

　　金珍君还透露，去年年末实行的渠道复兴规划当时是有14~18亿元的预算，“这里面去年花出去的有2亿多元，还有经销商的一些复兴规划中已经达成协议和开始启动的，差不多也有几个亿，加起来已经把14~18亿元的一半左右有了一个安排。”

　　“我们希望通过这次复兴规划支持渠道回归正常，去年年底做的一些拨备和一系列处理，应该可以完全覆盖复兴计划。也就是说，如果通过复兴计划处理好坏账和库存问题，将可以把我们去年做的拨备作为回拨，覆盖整个复兴规划的成本。所以2012年不是真正的亏损，而是一次性做了处理之后，让我们有比较干净的2013年和2014年重新开始。”金珍君透露。

　　根据李宁的改革计划来看，李宁复兴规划第一个动作是要拓展网络的规模。“因为有一批网络可能我们客户增长的速度以及规模出现了对行业的一些挑战，这些店是比较低端的。所以我们关的一些店，是在店铺上和盈利这两块表现比较差的店。”金珍君补充道。

　　金珍君强调说，“还有一个是库存现在的整个状态，我们曾经说要回归正常需要做到库销比6倍左右(6倍是指月销量的水平)。在今年2月份已经差不多做了7倍库销比左右。当然销售增长大概有20%多，所以实际库存绝对数下降是比这个更高。回归正常的时间估计在今年的年中Q2或Q3的时候，能达到6倍库销比的水平。”