一、传统营销的终结

　　中国改革开放26年实际是一段计划经济向市场经济转化和过渡的发展史。无可否认，从计划经济到市场经济，市场营销扮演了推动其发展成熟、反映其跌宕起伏的角色。众多的中国本土企业还是在一条非理性的营销道路上苦苦探索。

　　20多年的时光，呱呱坠地的婴儿足以长大成人。相比诞生于资本主义温床上的欧美近百年的营销史而言，20显得那么不够充分。然而历史就是这样，在中国已然加入WTO三个年头的时候，留给中国营销成长发育的就这么一段时间，令人亢奋的超长增长再所难免。

　　价格大战、CIS风潮、广告标王争霸、终端决胜……一场场大事件历历在目，4P、策划、定位、整合营销传播……一次次冲击营销人的大脑，品牌管理、直销、电子商务、数据库营销……种种营销模式扑面而来。每一次商业革命都是一剂猛药，虽然容易引发畸形膨胀，虽然留下不少时至今日都难以根除的后遗症，但没有人怀疑这是必需品。中国营销就是以这样一种轰轰烈烈的、一边加速度奔跑一边学习的方式迅速地从萌动走向羽翼丰满。

　　传统的产品时代，你只需要拿出“更好的捕鼠器”，然后找到一个卖点，并且有钱推销它就行了，他们追求的是“产品独特的销售主张”。他们仅仅把经营的目光锁定在产品的生产和销售上，企业的经营资源大都耗费在生产产品、推广产品上。随着市场竞争的激烈，一个产品的销售主张就会被另一个或更多的产品销售主张所取代，广告促销成了唯一的竞争手段，行业的利润被侵蚀，就象一个拿着“砍刀”乱砍一气的屠夫，失去了理智，企业陷入无止境的价格竞争之中，最后他们都将陷入万劫不复的境地。

　　最近一段时间，不少企业的营销老总在与我们交流时提出如下的困惑：任职营销老总几年来，对营销从不专业到专业，管理从不精细到精细，当感觉快要做的极致时，突然发现自己的一套东西失灵了，不清楚下一步该怎么走。类似的困惑不仅存在于营销老总，连著名的管理专家都用“郁闷”来形容这种状态——既困惑又找不到突破口。

　　当营销环境的变化积累到一定程度，原有的一套营销体系已经接近失效，在原有体系上的改良和提高已经没有意义，必须寻找一套新的营销体系。

　　无限的经营使营销变成经营的手段，而非战略性的主张。许多企业在努力地改进，而在行业的规则面前裹足不前，他们始终很努力，但却无法改变现状，不断地降低成本，不断地满足消费需求，不断地降价促销，不断地广告推广，不断地开辟新市场，不断地延伸经营领域，不断地引进管理方法，到头来他们的设计并没有象他们预期的那么乐观，这就是当今企业管理者的困惑。但是他们尽管困惑，却没有预料到灾难的来临，就象泰坦尼克号在即将撞上冰山时，人们还沉浸在欢乐的海洋中。

　　戴尔没有核心技术，却用短短的数年超越了世界级的巨人；麦当劳也谈不上核心技术，却缔造了一个汉堡包王国；安利的营养品与护理品也难称世界独有，但却创造了商业奇迹。宜家在数十年来，始终坚持达观而朴素的贫民风格，宜家不管到任何一个国度，始终坚持产品的北欧风格，他们并没有把自身仅仅定位于家居制造行业，却创造了家居品牌的全新的商业模式，让消费者体验宜家的品牌独特魅力，与消费者共同创造价值。

　　它们并没有出奇的广告创意，更没有靠价格战行走江湖。我们发现他们的共同特点是他们始终如一的坚持商业原则，他们从来不玩什么莫须有的奇异营销怪术，他们不断创新经营模式，而非产品；他们始终保持品牌的优势特征，从不人云亦云，他们坚持自己的信仰和价值观，不被业界所左右。

　　市场营销正面临着一次新的革命，以致需要重新评价。大众化市场正在分裂成微观市场；行业界限越来越模糊；顾客多种形式的购买正在取代单一的购买方式；消费者生活形态及价值取向的转变；价格折扣和销售促进正在冲击产品的忠诚度，传统的广告媒体的影响在减少且成本增加。技术进步加快，产品开发更加容易，产品多样化和生命周期缩短。因特网及其它电子媒体的诞生，网络一代对网络的依赖；经济的不稳定性及市场的多变性等。这些都在促使着企业必须重新审查它们的基本观念，甚至要改变它们原来赖以取胜的基础前。 

　　新经济时代来临了，无限的商业变数与最基本的营销原理之间产生了巨大的张力，尽管我们可能不愿意承认什么新经济的到来，但我们都需要重新的反省，重新地审视这一商业环境的变化，开始学会全面系统地思考问题，深刻地了解经营的根本实质，营销就是一个手段，是企业推广产品的一个经营的子单位，营销不是企业成长的根本动力，尽管企业只有把产品卖出去才能获取利润，才能发展。

　　到1998年为止，西方几乎所有的经典营销理论都已引进，2001年中国加入WTO，国内与国外环境不再有本质的不同，网络和数字技术的飞速发展似乎正在让整个世界正在进入一个“新营销”时代。

二、“新营销”思潮的涌动

　　现在，每天都有成千上万闪烁着智慧光芒的新管理思想和商业概念出现在人们的视野里。当然，其中可能有很多只是对经典管理思想的一些演化、换一种表述，或者仅仅是一个空心的概念，我们仍然看到了美好的一面——这种百家争鸣、自由思考的商业探索氛围，对于管理学的进步是很有好处的。

　　中国改革开放以来企业经营所经过的风风雨雨，审视现在中国乃至全世界所共同面临的营销和管理课题，实际的情况就是，对于国内企业界来说，我们的确一直在追赶，但追到什么程度了，需要一个清醒的认识：我们看到的是，很多情况下，最基本的营销4个P我们仍然没有整合好；国外先进的营销手段我们基本都见识过了，但问题是我们是不是真正读懂看透了？如果看透了我们是不是结合中国市场和企业自身的实际情况进行了有效的实践，并在富有社会责任感的价值观指导下持之以恒地经营？但现实的情况却是很多过于沉迷于疯狂策划而不是基于最基本的营销原理和社会规律去创新的案例；我们看到的是，连泰勒制的管理状态都没有做到的企业，却在大动ERP、BPR、6西格码之类的手术，能不走火入魔吗？总之，我们看到更多的是囫囵吞枣式的照搬照超，是自作聪明的浮躁，是欲速而不达的无原则的理念创新，这么干，不“郁闷”、不“尴尬”才怪呢。

　　时至今日，又兴起了另一种新的思潮，即中国管理界开始探讨中国式的管理理论，这种说法就是企业管理存在着鲜明的地域、民族和文化差异。理性的官僚科层组织理论产生于德国、创新的变革事业理论产生于美国、强调精神力量的企业文化诞生于日本，显然不仅仅是一种偶然，而是在偶然中包含着地域与民族特色的必然性。这意味着，管理理论在本质上相通的原则下，确实存在着显著的差别，而这种差别可能恰恰意味着竞争力和成功的价值所在。

　　按照这样的逻辑思维，中国现实的企业管理和管理理论就演变成了这样一个结论————中国的企业管理确实存在着只属于自己的鲜明的地域、民族和文化特色；这种有别于其它地域与民族的“特色”，也正是中国企业参与国际竞争制胜的关键“竞争力”所在；中国想要产生有世界影响力的国际化大企业，需要中国式的管理理论的支撑，因为我们还没有见到缺少了经典管理理论的支撑、而产生出国际化大企业群体的先例。

　　但是，尽管商业的全球化已经到来，我们的身边也正由无数的国际品牌在中国的市场上不断成功，而且拥有者强大的竞争优势，我们又要问他们尽管也在采用全球地方化管理手段，但是他们的管理思想却来自于西方，为什么在中国的市场领地上却所向披靡，不断地创造着奇迹？他们的竞争力究竟来自于什么？是对中国的管理思想的融会贯通，还是对中国文化的理解更加独特，他们不仅仅在中国，而是在世界各地都能够获取很大的成功？

　　最早的精密制造起源于日本，后来传入美国也受到极大地推崇，对美国企业的质量管理也起到了积极的影响，但是，这并没有改变日本企业面临的问题，日产公司的文艺复兴并不是来自于日本文化的复兴，而是来自于管理变革的力量。

　　日本战后所创造的经济奇迹，让世界各国为之倾倒。日本一直被看做世界瞩目的经济强国，它不仅对美国，乃至世界的经济增长和经济政策都产生了深远的影响。

　　迈克尔&#8226；；；；；波特的《日本还有竞争力吗？》一书写作源于这一经济之迷，政府导向导致日本成功这一解释已被广泛地接受，而作者组成的专家团，却通过大量的资料、数据，进行深入详实的剖析，向这一传统思维进行挑战，日本成功的模式也开始受到质疑？

　　日本公司所谓的与众不同的管理方法，现在比较著名的实践包括全面质量管理，连续改进和适时制造。在全面管理和连续改进方面，日本的竞争风格是做和对手一样的事，但是要做得更好，这种思想在20世纪70年代及80年代早期获得了成功。然而，伴随着这种成功，价格长期处于低利润的水平，它导致了竞争的趋同，即意味着某一产业中的所有竞争者在一个零和竞争中互相模仿，这种竞争侵蚀了价格，破坏了利润。日本管理中缺失的环节就是战略。战略就是通过提供与竞争者不同的价值混合体来取得独特的地位。 

　　用日本式的方法进行竞争还存在一个更严重的问题。用残酷无情和思维单一的努力来取得最佳生产，会导致竞争趋同，也就是说，一个行业中的所有竞争对手在同一维度上进行竞争。当竞争对手依赖同一个供应商、提供大体相同的产品种类、特征和服务，使用相同的分销渠道，适应互相之间的生产过程，竞争则变成了沿着同一条道路的没有赢家的赛跑。因为在日本公司只有把竞争界定在经营效率的意义上——同时改善质量和成本——它们使自己几乎不可能永远获得成功。 

　　在经营效率上失去决定性的领导地位后，增长放缓和竞争趋同成为日本公司的沉重包袱。仅仅依靠经营效率来开展竞争将对竞争的双方造成伤害，导致互相之间的摩擦和商战。纯粹的经营效率提高无法转化为任何一方的相对改进。由于只在经营效率上进行竞争，许多日本公司落入了它们自己设下的圈套。

　　在我国许多企业的竞争方法，也与此相似，在家电行业最为显著，由于缺乏战略，每一家公司提供的都是价值几乎相同的产品，顾客只能被迫在价格上做出选择。这就不可避免地降低了价格水平，并减少了利润。同时，竞争趋同导致了重复建设和严重的生产力过剩趋势；这不但排除了竞争者之间的差异，也伤害了整个行业。竞争重心转向价格，势力转移到购买者手中，盈利压力更大了。 

　　虽然大部分日本公司都缺乏独特的战略，还是存在几个明显的例外，SONY的胜利并不在看板或TQM上做得更好。它的胜利在于它有一个独特的战略，针对不同顾客生产不同的民用电子产品，然后高价售出，并用独特的方法进行市场营销。一开始的时候，索尼强调原创性，而不管成本有多高。当它制造出特丽珑（Trinitron）电视显像管，而不是拷贝，并且成为首家直接在美国市场进行销售的日本公司的时候，它的地位就确定了。看国内家电企业，在战略竞争及创新方面就显得力不从心了。

　　我不否认，一个国家的文化底蕴是一个国家延承的本源，中国是一个非常奇特的市场：中国人有着几千年沉淀下来的独特而复杂的人格、做事方式与消费观念；中国的市场环境经历了相当长时间的封闭状态后，国际经济与文化的大潮汹涌而来；国内的企业身处时代的断层与跨国公司强势竞争的“商业盆地”，面临巨大的挑战；中国的经济政策、法制环境离成熟还有一段路要走；中国的企业家具有机敏的商业智慧、独到的管理艺术，但大多还缺乏相当高度、深度的科学的战略思维；最后，国外的商业理念和管理工具被大量地不断地舶来，令企业管理者和研究者时常处于目不暇接、硬搬照抄、缺乏思辨的状态。

　　过去的将近8年时间里，我们在中国从事管理咨询业务，经历了一个艰苦创业、曲折探索、不断学习的过程。这期间，商业领域发生着巨变：网络经济经过大起大落终于进入正轨；新一代消费者的价值取向与观念更加琢磨不定；技术进步使产业之间的界限变得不再清晰，商业形态千变万化——一切都在证明着新经济时代已经来临了——不管我们是不是认可这个概念，毕竟，接受它将有助于启发我们更多的思考。

　　整个商业世界已经不同往日，新的经济时代来临了。我们可能不愿意承认新经济时代的到来，但我们必须接受这一变化。正如斯塔夫里&#8226；；；；；阿诺斯所言：“危机的本源，源自人们十分自然地欢迎和采纳那些能提高生产率和生活水平的新技术，但是，人们却拒绝接受新技术所必需的社会变化，更不愿意接受或拒绝接受新的观念。”

三、系统创造动力

　　今天，中国企业正面临着前所未有的挑战，在市场环境不成熟的情况下，中国的企业得以迅猛发展，当国际品牌不断涌入，国内品牌不断增多之时，国内品牌的发展遇到料前所未有的瓶颈。许多企业在不断扩大市场份额、不断扩大企业规模的同时，其盈利的能力却在不断下降。企业的老总反映他们也采取了积极的措施，但其效果并不理想，竞争的压力越来越大。这一症状的表现恰恰说明了中国的企业的管理仍停留在传统的思维模式之中，将经营的焦点急中在系统中某一片段，总想不通为什么有些根本的问题似乎从来得不到解决。

　　美国圣吉博士在提出：自幼我们就被教导把问题加以分解，把世界拆成片段来理解，这显然能使复杂的问题容易处理，但是无形中，我们却付出了巨大的代价——全然失去了“整体”的连属感，也不了解自身的行动所带来的一连串后果。

　　企业和人类其他活动一样，也是一种“系统”，受到细微且息息相关的行动所牵连，彼此影响着，这种影响往往要经年累月才完全展现出来。身为群体中的一小部分，置身其中而想要看清整体变化，更是加倍的困难。我们因而倾向于将焦点放在系统中某一片段，但总想不通为什么有些根本的问题似乎从来得不到解决。分割使我们丢失了更深入观察整体形成的要素——组成分子之间整体的互动关系，以及其所形成的复杂现象——即使只是两三个变数，就可以复杂到不可思议的地步。圣吉将之命名为“动态性复杂”。有时它会抵消个人或群体改善问题的所有努力，它会诱使我们舍本逐末，避重就轻，愈治愈糟，一再犯错，甚至兴奋而努力地制造共同的悲剧。

　　现在，我们需要把传统的商业链条打破，进行重新的整合思考。很多企业与戴尔同时甚至更早就采取了直销方式开展经营活动，为什么却没有取得成功?“低成本+高效率+好服务”是每一个企业的追求，不能说戴尔在这方面是惟一的成功者；安利是一个保健品和日常护理用品的生产商和服务商，为什么它却能有效地实现全球化经营?星巴克是一个咖啡店，但却能在一个传统茶文化极盛行的国度里，甚至整个世界大行其道。这里面一定有更大的经营奥秘，值得我们去探索。

　　长期以来管理学教导我们不断地追求质量、持续改进，到营销经济时代，又训导我们以市场为导向，不断地满足消费需求，整合营销传播，要以独特的创意来打动消费者，并在市场上脱颖而出，以奇制胜。营销时代的产品同质化严重，技术壁垒被轻易打破，渠道分化，媒体裂变，企业的竞争方式无法再依靠独特的产品、技术、渠道获胜。因此，世界再一次把竞争引向所谓的品牌形象塑造上，于是就产生了各门各派的营销奇招怪术，一时间品牌包装、营销创意成了企业信奉的“圣经”。但是，当无数的企业在营销导向的驱使下，以满足消费者为经营目标的拉力赛中，看到身边的勇士在一个个悲壮的倒下后，他们感到营销遇到瓶颈，简单的思维，传统的方法再也不能给他们的经营带来真正的信心时，他们又一次陷入迷茫，卓越的企业经营到底是什么？

　　今天的世界已发生了前所未有的变化，今天的竞争环境再也不能让企业仅凭一招一式获取胜利，江湖游侠的三板斧虽还能抵挡一阵，吓唬一下对手，但是根本不可能长久。尽管我们可能不愿意承认什么新经济的到来，但我们都需要重新反省，重新审视商业环境的变化，开始学会全面系统地思考问题，全面深入地了解经营的实质。营销是一个手段，是企业推广产品的一个经营的子单位，营销不是企业成长的根本动力，尽管企业只有把产品卖出去才能获取利润，才能发展。

　　片面的思考，简单地引进盛行一时的管理办法，都不能让企业真正获得持久经营的可能。我们需要换个角度来思考问题，在这个以创造价值为导向的知识经济时代，企业必须肩负着社会责任，才能真正地去理解经营的实质，经营的本质就是推动社会的发展，以此为动力企业才能高瞻远瞩，才能真正地看清方向。我们必须学会辩证地思考问题，企业的经营的内外部要有机地结合起来，企业的经营在无限的市场环境中，是一个无穷变化的动态系统。

企业的内外之变也是相对论，内因决定外因，外因通过内因而起反作用。企业必须回到内部来思考问题，而这一内部有时又是无穷大，甚至供应商、渠道、媒体、乃至消费者都能成为企业经营的内部力量，而这一体系中的构建，则是环环相生的，是一个相互创造价值的体系，因此我们可以看到的是一个经营系统，而非是一个由内而外的营销推广过程。在这个价值体系中，每一个成员都在进行着经营，同时又都在共同创造价值。

　　营销变成经营的手段，而非战略性的主张。许多企业在努力地改进，而在行业规则面前裹足不前，他们始终很努力，却无法改变现状，不断地降低成本，不断地满足消费需求，不断地降价促销，不断地广告传播，不断地开辟新市场，不断地延伸经营领域，不断地引进管理方法，到头来他们的设计并没有像他们预期的那么乐观，这就是当今企业管理者的困惑。但是他们尽管困惑，却没有预料到灾难的来临，就像泰坦尼克号在即将撞上冰山时，人们还沉浸在欢乐的海洋中。

　　事实上，企业的灾难，更多的是来自于对战略不正确的理解，战略就是革命，战略就是打破旧秩序，战略就是创建新的构想。战略不是规划，战略不是行动，战略不是完善。宜家公司、星巴克、耐克公司、微软公司、思科公司、戴尔公司、安利公司、斯沃琪公司等，他们不受传统的束缚，也没有对先驱的敬畏，他们敢于打破常规，积极进行行业革命，他们迅速崛起，令世人惊叹，他们不断创新，且信念坚定，他们能不断地超越行业之上经营企业，而且保持着旺盛的生命力，他们充满竞争力，积极地引导商业的变革。

　　当中国的市场经济处在这样一个可以堪称酝酿伟大的历史关头，作为中国营销发展历史的见证者，我们怀着一种激动、崇敬、也夹杂着一丝莫明的心有余悸的感情去回顾和定义这段历史，试图向关注中国营销的人们展示中国营销进化的逻辑，寻找代表未来的曙光，然后便能更从容地迎接一个新的、绚烂的商业时代。

四、品牌涅磐

　　在这个五彩缤纷的时代里，我们经常会遇到各种各样的诱惑，各种新信息、新观念层出不穷，五花八门的传播方式挡住了人们的视线，干扰了人们的思想，的确有时让人难以辨别是非、抗拒诱惑。企业渴望超速发展,最大地获取利润。在现象的诱导中，盲目地引进各种管理方法和不断延伸经营领域，非但没有获得提升，反而陷入迷途，忙于战术应对，从而忽视了对战略的管理。一个人从山顶上看到的与他从平原看到的是绝不相同的，没有观察方法的变化就没有制定战略的创新。在这个战略制胜的时代，企业家必须用战略的眼光来审视竞争格局的变化，否则，必将陷入扩张的沼泽地带而无法自拔。其实，朴素的观念，往往蕴藏着深刻的内涵。

　　　　　 为什么企业在不断地满足市场需求的同时，却又被市场所抛弃？

　　　　　 为什么许多企业在扩张发展的同时，却又走向衰败？

　　　　　 为什么许多企业在积极变革的同时，却又深陷泥潭？

　　无论是国内的企业，还是跨国公司，都面临着深刻而持久的革命。

　　现代的经营者必须学会挑战传统的智慧，换一种方式来思考。依靠传统的思维方式，只能给你带来传统的结局。伟大的成功者都是另类的思想家，他们不会陷入思考的陷阱，跟着羊群走，他们开辟新的路径，拓展新的边界。

　　创新是要冒险的，甚至会付出惨重的代价，但是我们没有理由拒绝变革，因为我们不去改变世界，世界将会改变我们。

　　我们要重新审视这个商业世界，一切都在变化，技术日新月异，产品更新换代，渠道迅速裂变，媒介泛滥成灾，整个商业世界一片动荡。惟有那些始终坚持企业信念，不断为顾客创造价值，超越传统束缚的企业领导，才能带领企业创造一个又一个辉煌。戴尔没有核心技术，却用短短数年的时间超越了世界级的巨人；麦当劳也谈不上核心技术，却缔造了一个汉堡包王国；安利的营养品与护理品也难称世界独有，但却创造了商业奇迹。是什么原因导致了这一结果，是价格、广告还是促销？都不是或者说不完全正确。我们发现它们的共同特点是它们始终如一地坚持商业原则，它们从来不玩什么无中生有的奇异营销怪术，它们不断创新经营模式，而非产品；它们始终保持品牌的核心特征，坚持自己的信仰和价值观，从不被业界所左右。

　　同时，我们也看到无数的企业从兴旺走向衰落，它们总是寄希望于通过简单的营销方式，价格战、广告促销、形象包装来击败竞争对手获得成功，但是，却导致了企业的衰亡，它们根本不知道如何应对竞争局面，来获取竞争的成功。

　　令人遗憾的是，许多公司仍在重蹈覆辙，相信（或者说有时候受到误导而去相信），只要凭一种新的“公司形象”，如一个新的标识、新的宣传口号或广告主题语，或者甚至一个新名称、一个新的形象代言人，就能赋予品牌震撼人心的力量并创造出强势品牌，而结果他们却造成千上万的浪费，因为虽然这类改变可谓大刀阔斧，但是究竟能为企业创造何等竞争优势，却无法考量。他们缺乏对品牌战略管理的重新认识，还停留在形象设计及广告促销层面上，或者过分地依赖广告促销活动，它们缺乏真正的品牌战略，公司形象的改变只停留在表面，并不构成一种真正的品牌战略。

　　企业的一切经营活动，无论是技术的创新、管理的创新，绝不仅仅是为了生产优质的产品，而是提高竞争力，更大地获取利润，保持企业持续地经营，而这一切又必须通过市场竞争才能得以实现。市场的竞争是品牌的竞争，品牌是企业竞争优势的集中体现，因此，创造强势品牌成为企业的当务之急。

　　当前，大多数教科书仅仅把品牌当作商标名称、或品牌形象进行宣讲，根本没有提升到战略的层面上进行思考。许多经营者仅仅把品牌看成是形象设计和推广，广告的传播和产品的促销，不免有些片面，谈品牌战略，却大谈品牌形象、广告传播、或公关活动，根本没有战略的思考，简单的产品促销只是一时，绝不可能持久，品牌战略是企业经营战略的总体反映，重新认识品牌战略至关重要。

　　我们通过长期对品牌管理咨询的实践和研究，发现品牌战略能驱动经营战略，提高企业资产的价值，品牌战略管理绝不仅仅是形象设计、广告传播及促销活动，而是一种思考方式，是一项资源再造，是一个动态的经营系统。尽管品牌是一门大生意、大资产，但目前许多经营者对品牌的认知上还停留在表象的认识。

　　为进一步阐释品牌战略的价值，我们必须重新对品牌进行定义，我们对品牌的定义是：

　　品牌是一种定位——是企业战略的基点，它承载着企业的使命及愿景、体现核心价值观，是企业与目标市场的连接点；

　　品牌是一种导向——是企业发展战略集合的总体指导原则；

　　品牌是一种价值——是企业有形资产的无形放大，是整合资源，形成以有形产品为载体、以知识与体验为特质的价值总和；

　　品牌是一种识别——是表现一个企业所提供的价值的名称、形象、个性或以上要素的组合；

　　品牌是一种效应——是企业与资源之间建立关系，获取持续竞争优势与顾客忠诚的一种磁场效应；

　　简而言之，品牌是对一个商业模式或经营系统的价值总称。

　　我们认为：品牌战略是企业面对市场竞争的加剧，以及顾客需求的不断变化，为获得长期持续发展而进行的总体谋划。它是企业战略体系的统帅，是企业经营的核心思想，是一切营销活动的指导方针。它不仅是为了创造名牌，更是为了让企业拥有持续的竞争优势；它不仅属于某些公司的特定发展阶段，它贯穿了一切企业生命周期的全过程。

　　如果市场营销的战略主旨是不断地满足需求，目标是知名度、市场占有率、销售收入，那么品牌战略管理的主旨我认为是不断地创造需求，其目标是忠诚度、市场地位、赢利能力。而这两者之间是辨证统一的关系，且互为作用。

　　品牌创建比市场营销更具战略性，它不仅使企业经营战略的目标更加明确，而且对市场营销更具指导意义。顶尖的品牌都具有各自的远景、宗旨、财务目标和市场目标，以及一整套实现这些目标的战略组合。品牌是企业资产价值的真正体现。

　　创建强势品牌，无疑是赢得竞争的重要条件，品牌战略能驱动经营战略，提高企业资产的价值，真正意义上的品牌战略管理，需要全面整合企业经营资源，系统地开辟新的业务范围，创建市场竞争优势。资本运营只是外在形式，品牌运营才是内在核心。未来的商业世界是品牌竞争的世界，品牌管理已经成为公司最为重要课题。

　　我们的独具特色是因为我们真正地对品牌管理一如既往的深入探索和研究，我们发现能够成为卓越品牌的前提，是建立以品牌为先导的管理模式。

　　品牌管理是企业战略管理的统帅；

　　品牌管理是商业模式的价值管理；

　　品牌管理是经营资源的整合再造。

　　正是由于我们的全新的品牌管理理念，将对现代的企业进行一次品牌管理的革命，这标志着新经济时代品牌管理的升级和发展，它将成为现代企业成功经营的定向罗盘。我们将带您进入一个全新的品牌管理世界，让您真正感受到你处在一个全新的商业时代，革命性的观念和主张，改变一个时代经营者的思考方式，品牌管理企业经营战略的王牌！

五、重新思考的经营问题

　　理论是行动的指南，没有观念的变化就不可能导致行为的变化。企业为什么会在原地踏步或走向衰败，其实很多时候并不是因为经营和管理中的问题，真正的原因是没有观念上的突破。他们太关注于执行，以至于没有时间停下来思考战略、审视环境的变化，他们日复一日地进行重复简单的经营活动，而缺乏冒险和尝试，缺乏打破旧平衡的精神。如今，我们需要重新审视商业环境的变化，全面系统地思考问题，深入地了解经营的根本。没有新观念就没有新突破。

　　究竟是因伟大的管理实践活动、而诞生了伟大的管理理论？还是因伟大的管理理论产生、而诞生出伟大的企业？————这很象是一个“先有鸡、还是先有蛋”式的悖论。

当我们的眼光转向过去的历史，我们就会发现这样两个事实：

　　一个事实是：经典的管理理论与经典的企业实践活动，总是相伴相生、如影随形。泰勒的标准化生产、法约尔的管理职能、德鲁克的事业理论，伴随着的是福特汽车的大规模工业化生产模式、欧洲企业作坊式管理转向理性计划管理、通用公司的授权管理和事业部制的组织结构。事实上，企业家们从来不忌讳管理理论对于他们的影响力，通用公司的高层管理者就多次公开的宣称：他的管理变革的智慧，是来自于德鲁克伟大的管理思想。

　　另一个事实上：中国想要产生有世界影响力的国际化大企业群体，就需要中国管理界开始对管理思辨，探求管理理论体系的支撑。

　　事实上，在中国有许多人在试图寻找出来建设“中国式的管理理论体系的智慧”。当我们遭遇了这么多的“管理尴尬”时，我们才发现一个问题，那就是：简单的学习国外成熟的管理理论会很糟糕；单纯的从中国本身的传统文化中挖掘管理智慧也很糟糕。

　　因此，摆脱“管理尴尬”的正确之路，有可能是这样一种思维逻辑：任何企业组织都有其内在的逻辑，这种内在逻辑即是行业或产业性的、也是特有的地域性的，发现和理清这种“内在逻辑”，才是解决问题的正确之路。

　　在写作本书的过程中，我们注重管理思维的创新，提供创新的管理工具来帮助管理者进行科学系统的分析。在每一个新的主张中，我们并非人云亦云，传达简单的观念，而是进行系统的分析和论证，以全新的理念，来指导企业在新的市场环境中竞争。

　　我们坚持长期对国内外商业活动进行观察和研究，深入企业实战，并不断对管理理念和工具进行思考和分析。《管理新经》是即将推出的系列成果中的第一本，书中对需求、定位、品牌战略、产品生命周期、整合营销传播、销售、价值链、多元化、团队、诚信等一些基本的经营问题进行质疑性的探索，换个角度去思考，提出一些创新的主张。

　　1、无法满足的消费需求

　　从需要到欲望，从欲望到需求，以消费者为导向，充分满足市场需求，是传统市场营销学的基本观念。可是，它没有告诉我们需求到底来自何处，又如何去满足；并且，现在的情况更加复杂了——新经济时代、后物质时代、知识经济时代，是消费者连自己都会迷失的时代。我们往往无从明确地知晓消费需求，繁琐的市场调研不是定海神针。我们只能知道世界上惟一不变的是变化，消费者惟一的需求是永不满足。我们不得不重新审视消费者，重新审视传统的需求理论，为企业在迷茫的市场中找到出路。

　　2、决定企业生命的新曲线

　　伟大的公司不一定靠伟大的构想“起家”，但一定靠伟大的构想“发家”。而且，他们的发家并不是依靠更多的设备和资金，而是靠知识和智慧创造的全新的运营模式——他们的“伟大的构想”。他们处在IT、资讯等新兴的行业，他们的核心资产是无形的知识而不是有形的设施，而且即使在新兴行业的低迷状态，也能够“一枝独秀”。更为典型的公司则是处在钢铁、航空等传统的行业，但他们脱离了有形产品的限制，而是把知识作为经营的对象，在传统行业通过经营模式的创新创造出全新的价值。

　　最后，他们不再遵从产品生命周期的生存定律，他们通过经营知识打破了生命周期理论对产品经营者的宿命。

　　3、从销售转向“帮助”

　　随着客户对制造商的产品和技术认识的不断增加，产品的技术规格已经显得不那么重要了，重要的是产品对使用者的效用。产品只是利润生产过程的催化剂，它远不是供应商所需要做的全部。你的客户所需要的将不仅仅是一种产品，他们需要更多无形的东西，他们不仅需要买到这样东西，他们真正的需要是用你所提供的东西实现某个目标，你要帮助他实现，你的产品才能卖出去，否则，已经有很多公司在帮助他，他为什么要选择你的产品？

　　4、品牌驱动经营战略

　　品牌战略管理绝不仅仅是形象设计、广告传播及促销活动，而是一种思考方式，是一项资源再造，是一个动态的经营系统。

　　5、重新认识定位

　　定位不能仅仅是研究起名称的学问，定位不能仅仅停留在传播的层次，定位不能仅仅是营销策略，定位不能仅仅是点状或线形思考——想让消费者把概念当做现实接受的作为，这一定会遭到时间、信誉和消费者理性的考验。定位应该是一个多维度的系统思考，它是一个商业系统面向市场的战略布局。

　　6、营销应该透过品牌来整合

　　4C的提出无疑是对4P的一个有益的延伸，但在今天看来，其实它存在太多的片面性。满足需求令企业无所适从、价格无法全面衡量价值、过度便利必然降低品位。

整合营销传播让企业关注消费者，却往往令他们失去了自己的方向；提出了整合却没有真正解决整合的导向、用什么整合、怎样整合的问题。营销传播不仅是广告的问题，而是战略管理的问题，否则，传播将失去支撑。营销传播，需要透过品牌来整合。

　　7、多元化战略的一元化思考

　　在一项关于多元化的研究中我们发现，世界上最成功的公司中涉及产业多元化的不到15%，进行多元化的企业最终要把75%以上的业务重新剥离出去，超过一半的公司由于多元化扩张导致了溃败。可是我们也会发现，像GE、3M这样的跨国公司在多元化方面却取得了巨大的成功，他们不但没有陷入多元化的泥潭，却恰恰因此插上了腾飞的翅膀。多元化就像一块烫嘴的热山芋，吃好了能迅速壮大，吃不好反而害了身家性命。那么到底该不该多元化，什么情况下可以多元化，尤其是怎样多元化的问题一直困扰着企业的管理者们——多元化，是天堂之路，还是地狱之门？

　　8、从价值链到价值网

　　新经济时代的公司不仅需要卓越的产品线，更需要整合一个商业系统。在这个商业系统中，价值不再是简单的从原料到制造再到消费者的传递，不再是某一个业务单元创造了价值，获得差额，然后抛给下一个角色。在这个商业系统中，制造、采购、销售、设计乃至消费者也被纳入其中一起创造价值。这不再是一个单向运转的价值的链条，而是一个多维的价值网。

　　9、没有明星就没有团队

　　一个由优秀的成员和优秀的机制结合的团队应该是一个通向成功的团队。可是他们失败了。为什么？

　　再明确的目标和愿景只能告诉你该往哪里走，它成为不了你脚下的轮子；

　　再正确的工作程序也只是一个流程的问题，它解决不了工作课题本身；

　　人终究是有情感的主体，再良好的约束和激励机制都不可能在每一刻起作用，它只是一个原则，其实往往对成员即时的工作状态并没有什么效果。事实上，人们经常需要的是非理性的激情，而不是理性的机制。没有执行只是一个逻辑原理，明星缺位是最直观的原因。

　　10、诚信是一个经营系统

　　旧金山的进步资产管理公司(Progressive Assets Management)有一套以社会责任为重点的评估机制。他们讲求“德性资本主义”的秘密仍旧能够用资本主义的内在逻辑来解释：讲社会责任的企业平均回报比同行企业高出2个百分点。德性、德行已成为新的利润来源。

中国经济通过改革开放二十多年历程，已取得了举世瞩目的成就，跨入新世纪，中国又加入了WTO，这对于中国的经济发展来说具有极其重大的意义。面对市场竞争的不断加剧，中国企业必须重新认识战略竞争的重要性。在不懈努力提高经营效率的时候，必须有明确的清晰的经营战略，指导企业创新竞争优势。

　　未来的企业核心竞争力将不再以拥有的实际资产来衡量，而是以拥有的能把经营资源转化为生产力的知识资本来进行衡量。整个商业世界将发生巨变。因此，新经济时代能够取得成功的公司的领导者必须抛弃传统的、简单的线性思维，转向全面系统的思考，并依靠知识的运营能力创新竞争优势。

　　公司为客户创造的价值已不再能用购买产品后的满足来衡量，而是客户对企业商业活动的每一个环节的理解和参与的全过程的满足，来衡量品牌的全面价值。因此，品牌战略管理是知识管理的集成，是商业模式价值的总称，是动态的经营系统，是为客户创造价值的商业活动总和。

　　因此，在这个以知识创新竞争优势的时代，为了引发更多的企业管理者进行思考，及时变革以适应新的竞争环境，我们有责任帮助企业来换个角度思考经营的问题。因为，时代的变迁，我们不能再犯“刻舟求剑”的错误，否则，我们永远也找不到这把胜利之剑。