随着前段时间各公司半年报的陆续出台，我们面前呈现出一幅全行业微利时代的景象：手机微利、家电微利、ＰＣ微利、商业微利……

　　一个严峻的事实是，现在很多销售收入几十亿上百亿元的大企业，实现的利润却还不如过去一家中小企业的利润多，而且赔本肉搏的事件依然上演。如何走出微利时代，寻找新的利润增长点，是许多企业的老板们目前颇为关心的问题。

利润第一定律：利润隐藏在产业链的薄弱环节中

　　１９９５年《经济学家》等国外媒体预测，到２０００年国外品牌的电脑将占据中国８０％以上的市场份额，而现实是，国外电脑品牌现在只占据了２０％左右。可是，在同一个经济环境下，为什么中国汽车市场国外品牌占据了８０％，而本土品牌只有２０％？原因在于联想等品牌准确切入并弥补了产业链的缺陷。

　　电脑的产业链由七个环节组成：核心零部件、电脑设计、组装、操作系统、应用软件、分销与销售、现场服务。在当时的中国市场，最薄弱的环节就是分销与服务，联想准确切入并弥补了产业链的缺陷，这是第一步。接下来，当高效的分销零售系统让兼容机发展到泛滥的地步时，联想适时地开始了设计和组装自己品牌的电脑，使客户同时享受到兼容机的价格和品牌电脑的性能。联想由于先后改善了分销与服务、设计与组装环节，而获得了可观的利润。

　　利润的第一条定律是，利润隐藏在产业链最薄弱的环节中，这些环节就是利润池。利润其实就是客户给予那些修补产业链薄弱环节的勇士的奖励。

　　为了发现利润池，企业必须首先发现产业链的薄弱环节。衡量产业链强弱的标准只有一个，那就是客户价值。

　　摸透客户的需求不是一件容易的事情。企业可以购买市场分析报告，也可以深入市场第一线去体会和挖掘，就像娃哈哈的宗庆后和海尔的杨绵绵那样。

　　企业也可以尝试一种介于市场分析和现场体验之间的第三种方法即“价值雷达”法。首先，企业通过内部讨论确定比如１０项可能的客户需求内容；然后，针对其中的每一个需求项，设计一种失效情景；最后，将上述１０种失效情景两两组合，形成对照情景，供客户选择。当然，在准备对照问题的同时，企业还应该准备需要访谈的客户。

　　“价值雷达”方法的最大优点是通过简单的对照情景，判断客户各项需求内容之间的相对重要性和倾向性。

　　广东地区的一家家电企业，企业规定了市场和销售部门的业务经理一年之内必须完成多少次对照问题分析，然后把这些资料录入数据库，进行归纳和提炼。在每一次竞标成功或者失败之后，他们都会将己方和对手的情景进行简化，形成可以对照的问题，这样的分析可以随时关注市场上出现的新的需求动向。

　　基于对照问题分析，这家企业得到了各个客户需求项目的量化分值，然后在“雷达图”上面用红线勾勒出客户的需求，用蓝线勾勒出企业自身的满足需求的能力，两两对照，企业即可发现“价值过剩”和“价值缺失”，发现客户隐藏在价值图背后的秘密。

利润第二定律：利润通道直达利润池

　　不管是远见还是运气，企业必须预见到利润池的位置，然后，铺就抵达利润池的通道。在这样的通道中企业为客户提供价值，然后从客户那里换取利润。分析成功的企业，可以发现一个共同点：首先这些企业在它们各自的市场上重新定义了客户价值；然后，它们通过有效的业务系统为客户提供更多这样的价值，最后，这些客户价值提高了客户的期望值，进而使得竞争对手望尘莫及。

　　商业社会的游戏规则是，企业通过产品服务客户。因此，企业、产品、客户成为游戏规则中的三个关键角色，围绕这三个角色，存在着三种创造价值的机会。

　　第一种创造价值的机会是以提高企业的效率为核心，倡导低成本运营。多数的中国制造业企业采取这种高效运营的低成本战略。

　　第二种创造价值的机会是以优化产品的性能为核心，倡导产品领先。企业为客户提供具有领先优势的产品和服务，不断改善客户对产品的使用体验，从而使竞争对手的产品因过时而被淘汰。为了实现这一目标，企业高度强调创造性以及将创意转化为产品的能力。英特尔、Ｇｏｏｇｌｅ、华为等少数企业是这方面的楷模。

　　第三种创造价值的机会以满足客户的需求为核心，倡导客户至上。他们对客户有着深刻的了解，同时在运营上又有相当大的灵活性，这两方面的有效结合使得他们几乎对所有的需求都能迅速响应。企业更看重客户对于企业的终生价值而不是一次交易的价值。劳斯莱斯和招商银行采取这种以客户为价值核心的战略路线。

　　前麻省理工学院教授迈克尔·特里西分析了国际领先企业的成功法则，总结出了三种客户价值，即低成本运营、产品领先、客户至上。这三种价值定位就是分别针对企业、产品和客户的。特里西建议企业，选择其中的一条价值定位做到出类拔萃，而在另外两条价值定位上力求超过行业的平均水准。除了极少的例外情况，成功的企业都是这样突出其一，平均其二。事实上，如果你仔细分析这三种创造价值的机会，你会发现这三者之间存在显著的差异。

　　在低成本运营的企业，是一种讲求效率和质量的文化；而在产品领先的企业中，则是鲜明的个性和创新的文化；倡导客户至上的企业则以拥有客户为荣，成本是第二位的事情。

　　利润的第二条定律是，进入利润池的通道只有三条，你只能选择其中的一条为主通道，另外两条作辅助通道；一旦选定了主通道，你就不能摇摆不定。

利润第三定律：利润发动机创造利润动能

　　确定了正确的产业定位，就找到了利润池；选择了合适的价值定位，也就架好了利润通道；最后企业还需要控制关键的利润点，安装利润发动机。

　　利润的第三条定律是，企业需要控制关键的利润点，安装利润发动机，利润之流才会源源不断。

　　现在，竞争越来越激烈，利润池不那么容易碰到了，所以企业家就得确定合适的价值定位，铺设与众不同的利润通道。在战略趋同的年代，当多数人挤在一条羊肠小道之上的时候，创新者开辟一条新的途径并从中脱颖而出似乎也不是难事，就像国美、志高一样。难的是在哪个环节安装利润发动机。

　　中国制造业可以利用的利润点有９个，这９种利润点大体上可以按照三种价值定位划分为三组。

　　专注在产品领先的企业应该重点谋求在核心技术、产品创新和行业标准方面的突破；奉行客户至上策略的企业应该特别关注品牌、客户体验以及客户解决方案；而选择低成本运营的企业应该在协同采购、分销与物流和售后服务方面做到最优。

　　这样说并不意味着企业只需要关注几个关键点就万事大吉了。成功的企业无不是均衡发展重点突出的结果，特别是对于管理基础还比较薄弱的中国企业，在塑造竞争优势的同时不能让某些利润点过于薄弱。

　　当然，经营一个企业没有那么简单，它涉及到方方面面，远非９个要点可以概括。比如，现在企业开始思考如何推倒企业与企业之间的墙，使得跨企业的业务流程能够更顺畅。显然这些企业之间的墙更难以拆除，但是恰恰在这些阻塞和割断之处隐藏着巨大的利润。

　　在中国，一些领先的企业已经做出了许多的尝试，比如娃哈哈通过联销体的方式强化与分销商的协作，海尔与国美通过共同组建销售公司的形式，实现信息共享和业务协同。

　　这其中的有些内容可以归纳在上述的９个要点之中，有些则不能。除此之外，还有许多专题比如资本运作，同样也会对利润的倍增提供动力；甚至是现代管理的重要手段，即信息化的问题，也没有作为专题和利润点专门讨论。毫无疑问，现代企业不能忽略所有这些内容。

　　可是万变不离其宗，与其包罗万象还不如突出重点。如果企业能够抓住这９个要点，就把握了８０％的成功要素。至于采取怎样轻重缓急的措施实施这些建议，企业应该根据所在产业链的薄弱状况以及所选择的价值定位和利润通道，确定利润点的分布和控制策略。企业的资源总是有限的，选取哪几个利润点创造利润动能，是企业的重要决策之一。

利润第四定律：客户为利润发动机补充燃料

　　面临着跨国公司的围追堵截，以市场换技术的努力已经基本失败，企业赖以生存的合作伙伴和优秀人才也可能随时转投国际竞争对手。企业唯一可以依靠的其实只剩下客户了。幸好，客户是一个取之不尽用之不竭的战略资源。

　　利润的第四条定律是，你需要为利润发动机准备足够的燃料，才能够让发动机真正工作起来，才能让你财源滚滚。利润发动机的燃料只有一个来源——客户。

　　根据２０／８０法则，企业将主要精力用于服务好主流客户是天经地义的。但也要注意到，许多突破性的机会恰恰存在于非主流客户群之中。对于今天的中国企业，一条有效的策略是从非主流客户入手，在产业价值链的中低端开始建立自己的根据地，然后逐步沿着产业价值链向高端移动。

　　依靠主流客户群扩大市场份额以及通过非主流客户获得突破性的成长机会是客户能够带给企业的外在的显性价值。被许多企业忽略的是，客户还具有隐性的价值。通过与客户的协同和合作，企业能够改善运营；通过借助挑战型客户的压力，企业能够更具洞察力地认识客户，并且加速战略转型。

　　中国企业应该在主流客户市场做大做强，在非主流客户市场谋求突破性创新。主流市场的客户能够为企业提供最多的收益和利润机会，非主流市场的客户能够为企业提供颠覆市场领导者的战略性机会。

　　开发非主流客户的战略价值有两种途径：一是低端创新（纳爱斯）和新市场创新（格兰仕），二是追踪和把握拐点（斯沃琪手表）。

　　另外，客户更为重要的作用在于可以推动企业改善运营和战略转型。当然，达到这个目标，也需要掌握以下几个技巧：

　　一是掌握客户接触点，让客户揭示利润池的秘密。娃哈哈的宗庆后和海尔的杨绵绵都是这方面的典范。

　　二是让客户信息直达。多数企业不需要复制Ｄｅｌｌ的直销模式，然而Ｄｅｌｌ所强调的信息直达是几乎所有企业必须遵循的原则。

　　三是让客户成为价值链的积极参与者。让客户在产品配置阶段就参与到价值创造中来，通过客户和消费者的积极参与，企业除了能够获得销售溢价，还能通过定制化的过程增加客户的转移成本，建立稳固的客户关系，增加再销售的机会。

　　四是与客户互动，让客户告诉你如何管理企业。现在一些企业已经勇敢地进行了探索，重组产品研发流程，邀请客户和供应商参与产品设计；重组计划流程，与分销商和客户进行协同的预测和计划等。

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中国企业的十种利润模式

　　到目前为止，很少有针对中国企业的利润模式分析。在我看来，中国企业的利润模式可分为以下十种（见附表）。

　　１． 垄断模式：独占国家的某些资源，才能享受垄断带来的超额利润。

　　２． 事实标准模式：在市场经济中，企业所能奢望的最高境界就是事实标准模式。格兰仕以每年１０００多万台的微波炉全球销量奠定了自己在中低端市场的领先地位，任何其他的企业如果希望进入中低端市场，就必须达到与格兰仕看齐，否则根本就没有生存和发展的机会。

　　３． 解决方案模式：远大空调通过对客户现场的考察了解到，客户真正要的不是他的空调设备，而是持续不断的冷气供应。因此远大转变了经营观念，即从卖设备和设备维护转变到对持续供冷的保证。

　　４． 售后服务模式：海尔倡导的五星级服务目的就是让消费者获得前所未有的被尊重的感受，这个时候产品本身的质量以及服务的水平都被这种感性的体验所淹没了。

　　５． 渠道整合模式：国美显著改善了家电分销零售领域的散乱局面，从而获得了强势的市场话语权和巨额利润。娃哈哈则采取农村包围城市的战略，从二三级城市入手建立分销网络。

　　６． 价值链模式：价值链分拆：多数手机生产企业的新产品研发环节都比较薄弱，德信就抓住了全球化专业分工的趋势，选准这个产业附加值、利润率最高的环节，精耕细作，目前它已经成为整个产业价值链中最具价值的一名成员。

　　价值链整合：雅戈尔集团从面料生产、设计到成衣生产，再到销售终端，构成了一条完整的价值链。

　　价值链创新：安徽海螺水泥集团将传统的水泥生产过程分解为两个部分，在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建和扩建熟料生产基地，在发达的沿海地区低成本收购小水泥厂并改造成水泥粉磨站，就地配置形成水泥最终产品。水泥的运输瓶颈得到显著的改善，海螺因此成为中国水泥行业的领袖。

　　７． 客户价值模式：中国从落后的铅字排版一步跨进最先进的技术领域，使印刷行业的效率提高了几十倍。激光照排在市场上也创造了一个神话，现在它已占据了中国报业印刷市场的９９％，海外中文报业８０％的市场份额。

　　８． 品牌倍增模式：凭借着科普卡通片《蓝猫淘气３０００问》的流行，蓝猫在短短的三年内，就实现了由卡通品牌向儿童消费品品牌的飞速转变，涉及食品、服饰、玩具、日化、图书等十几个儿童消费品领域。蓝猫的目标商业模式是“迪斯尼＋耐克＋沃尔玛”。蓝猫的未来之路充满荆棘，但无论如何，其品牌倍增的利润模式让蓝猫取得了第一步的成功。

　　９． 成本领先模式 这是在中国最普遍的一种利润模式，特别是在劳动密集型产业，劳动力成本的优势很容易转化为产品的成本领先优势。

　　１０． 产品领先模式 这是在中国难得一见的利润模式。华为和中兴藉此成功地进入了国际市场。