| 现代渠道策略误区与代理返利模型构建 |
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| 作者：上海财经大学国际工… 来源：《商业时代》 人气： 时间：2005-10-15 16:03:33 进入论坛 |
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内容摘要：本文就渠道管理低效率展开讨论，提出了企业营销策略的认识误区，并且结合发展理念、渠道构建、代理商激励约束以及自身管理系统完善阐述了解决设想。根据代理返利的基本原则构建模型，为企业实务操作提供参考。
关键词：代理商 执行力 渠道 客户 返利 模型
渠道销售策略日益为商家所重视，有人认为，有效的渠道铺设将使产品的销售畅通。然而，大多数企业仍秉承传统的代理商——零售商的模式，为了维护营销策略的实施，厂家要动用大笔的渠道沟通费用，才可以使实惠落实到消费者手中。造成终端低效率表现在于促销控制成本大，执行力差，顾客反应冷淡，滞后等等。其中，代理商必然应付首要责任，而厂家在制定策略和执行时是否忽略了那些因素呢。
企业渠道策略误区产生原因
误区一：企业规模决定企业发展观念
中国代理商企业大多数规模不大，以家族经营为主要模式，批发代理业务的发展观也以短期利润最大化为主。对于这些企业来说，生存是第一要务，最高的利益也只是盈利，再盈利！代理商会完成企业的稳定，达到原始积累，对于长远的经营战略关心甚少，更别提可持续发展。
而对于有能力拥有完备的市场策划部门的跨国企业或是国有大型企业，它们的发展理念为“富则求生长”。它们大多以市场份额、企业品牌效应作为衡量业绩的重要标准，注重累计效益，长期发展性。
正是由于不同的理念，使得企业制定渠道策略时不能够与代理商取得一致的目标。
误区二：企业与代理商追求利润模式不同
对于促销策略的实施，受利益的一方将更有效的执行。企业的活力渠道是扩大销售量、延长产品生命周期等，而代理商执行不利是由于其获利方式是单纯为企业让利，企业在实行促销获得更大利益的同时如果不给予相应的回报给代理商，代理商就有理由“罢工”。在为他人获取利益时，不能弥补自身多余的劳动而付出的成本，则各级代理商会不约而同的牺牲厂家的利益。造成终端低效率不仅仅因为代理商热情不高、工作态度不诚恳，更是因为企业的渠道定位误差和对代理商的利润分配源认识不足。
误区三：内部离散，执行难度加大
企业的有关部门往往不能够有效的管理他们的销售代表，一方面，极力维护其业绩的支撑——一级代理商；另一方面，企业有关部门的长期盘活要靠代理的销售代表给予的好处，这样对于销售策略的执行必然存在执法不严，违法不纠的现象，导致营销部门的工作成为一种形式。对于高层人员深知问题所在却很难进行改革，蓝图宏伟，行为悖道，只好加大营销经费。
自身管理体制的缺陷导致了企业终端低效率，并且犹如“黑洞”般层层侵蚀着企业的利润，怎样加大企业内部的向心力，建立企业文化成为现代企业发展的重中之重。
误区四：代理商的利益不被重视甚至遭侵蚀
企业在渠道策略上常常采用多元化、一体化等等，在市场的覆盖上力求全面，对于代理商则削弱了他们的经销能力，使其面临一定的周转、开拓、价格随机等压力。诸多压力使许多代理商具有较高的风险意识，短期行为的特征表象更为明显，观念的差异使代理商忙于处理存货，取得现钞、现汇，减少风险，对于企业的利益顾及甚少，营销策略又怎能畅通的传导到二级批发、三级批发甚至零售商呢？
渠道理念重建与代理商维护措施
以顾客为中心，削弱代理商与销售部门的利益互惠关系，加强公司整体渠道概念。企业要纠正经营理念，“以顾客为中心”，在制定渠道策略和进行渠道管理时，以顾客满意度为主要目标，以全心全意为顾客服务为宗旨，将渠道中心从代理商转移到顾客。顾客满意度决定顾客忠诚度，只要顾客忠诚度高，企业进行渠道整合变革就具备了良好的基础。建立一系列制度对代理商进行绩效评估，为顾客服务评价在信度和效度上都占优的予以一定的激励，对于较差的以能用、不能用、可培训、可改造分类，阻断销售部门收取好处的恶性循环之路。维护公司整体形象，明确渠道策略方向，带动代理商共同为顾客服务。
渠道结构扁平化，建立统一的渠道策略与企业目标、代理商目标以及内外环境。传统的渠道结构为金字塔状，在如今市场环境复杂、竞争激烈的条件下已不能适应委托代理的一般模式，尤其为代理商的活力带来了诸多不便，也成为企业可持续性发展的绊脚石。扁平化的渠道结构有以下优点：一是减少渠道沟通层次，使企业管理更有效、顾客反馈更直接；二是减少了由于终端庞大造成的管理成本昂贵，执行能力低效率、营销策略难以贯彻等问题；三是增大代理商的获利空间，为代理商的经营提供更大能动性。
渠道结构的优化为企业完善渠道改革提供了先决条件，进行渠道改革必须确定提出的渠道策略是否与企业目标相一致，能否支持总体战略推进，进而使企业达到预期的业绩目标。权衡代理商的利益，在双赢的局面上，引导代理商进入企业的文化背景，认同企业的发展趋势，自身愿景建立在企业愿景的基础上，共同发展。另外，渠道战略决策是在一个广泛的背景下提出的，因此理想的渠道还必须在可用资源、渠道战略的历史等限制条件下实施。如果确认某项选择适应当前的战略，还必须看它是否适应将来的战略需要。
双向改善代理商的激励约束机制，将利益补偿方式与营销策略相关联。代理商的管理一直以来是渠道策略的核心，如前所述要对代理商进行分类，对于不能用的要淘汰，与优秀的代理商建立长期合作，并帮助他们培训员工、改善经营模式。然而在代理商的判断上要分为能力评估和态度评估，双方面规范代理商行为，不能片面否定其业绩。
提升代理商在企业营销策略中的位置，由销量的提升按比例发放配额给代理商，多采取实物补偿，扩大市场份额，维护了代理商的利益。利益补偿加强了代理商的主动参与性，作为利益相关者，必然会有利于营销策略的实施。
自身渠道网络建设以及行业信息中心整合。为了稳定企业的供应链系统，企业要建设完整的渠道网络，为竞争以及价格波动的动态平衡做好准备。慎重选择代理商，合理设置二级批发商。在这方面，企业应该认识掌握好合理与适度的原则。加强对代理商和二级批发商的培训。培训商户的具大意义在于赋予商户专业的经营知识和技能，使他们与企业共同进步、共同发展。渠道的铺设不但具有销售的职能，并且肩负着渠道的拓展开发的重任。
信息中心是现代企业不可或缺的一部分，建立一套较为完善的信息收集、反馈、整理和处理运作体系，及时为公司决策层的决策和业务部门制定营销策略提供依据。企业必须首先完成信息的收集工作，而收集工作的关键在于客户资源的积累和共享。
完善客户关系管理系统，发展战略伙伴关系。通过有效的客户关系管理（CRM），提高服务的质量，优化客户工作流程，减少交易成本，逐步使企业与其客户代理商在企业发展、价值观念上达到一致性，保证双方的互惠互利。客户关系管理有效的吸引竞争者客户、潜在客户进行交流和互动，并能够使企业的资源得到有效配置，增强企业盈利能力。渠道策略可提高其终端效率，把合作关系推入佳境，发挥出1+1〉2的效果。
内部文化氛围营造，提高凝聚力，加强执行力度。企业的长久生存来源于企业内部的特色，包括：产品特色、经营特色、渠道沟通等等。文化氛围的形成会提高员工的忠诚度，使其更有热情的为企业创造价值。同时，对于内部的腐败问题也有良好的抑制作用。一个具有凝聚力的集体，是生命力的体现，也给了顾客、代理商、员工以信心，推动内外部共同发展。
代理返利理想模型构建
渠道管理中的返利模式对代理商的经营模式有着至关重要的作用，合适的返利模型为企业激励约束代理商提供了定量的标准。这里基于一定的操作准则，按照产品生命周期，顺应市场形势对不同销售季节不同种类产品提供不同的返利数据。
模型构建的首要条件
统一代理商与企业的发展目标，形成战略伙伴关系；增加代理商利润同时要保证企业的销售量和单位利润之间的平衡；要对承诺的返利适时兑现；配合完善的约束机制，对于为返代理权的行为进行处罚或取消返利。
代理返利模型的执行方式
代理返利模型的实施 通过产品前期投入的估算得到投资的回收期，利用剩余的回收期限估算产品的生命周期位置以及具体返利额度。
代理商a返利百分比=ζa*NPV*IRR*(i+1)/(回收期-i)*（a绩效指数+a地区顾客满意度）/量化综合指数
其中ζa为代理商a的返利常数，NPV为预计每年净现金流IRR为内部报酬率。
绩效的衡量以激励约束制度考核细则为依据，顾客满意度和综合指数是对a地区的销售评价。
兑现的形式主要有现金和实物两种形式，然而我们采取公开和隐蔽返利时考虑代理商的性质，往往对于一级代理商运用隐蔽性的实物返利，二、三级代理商运用公开返利。表1模拟产品各个生命周期的返利情况：
表1模拟设：ζ=1，地区返利百分比为利润的10%
时间节点的规定 一级代理商往往采用年返利，类似于分红。二、三级代理商常常采用月返利形式。另外对于特殊节日如：春节、中秋、元旦等旺季采取季后结算。
附加条件 为了防止部分代理商对产品降价或内部窜销，厂家要严格的对返利进行限制，不允许跨地区销售、货款付讫限制、竞争限制等等。
注意的问题
返利大小要按照市场价格随机调整，不可过大导致代理商不法行为的萌动。返利标准要就销售淡旺季而调整。返利的分成比重依据各级代理商的实际经营情况有序展开。制度的建立是首要任务，完善返利规范是操作中先决条件。
参考资料：
1.Anne T.Coughlan,Erin Anderson,Louis Sterm and Adel I.EL-Ansary.营销渠道[M].电子工业出版社，2003
2.John Darwin,Phil Johnson and John MC.Anley.战略思维创新[M]经济管理出版社，2003
3.熊超群，潘其俊.终端促销策划实务[M].广东经济出版社，2003
4.常玉龙.政策走歪，都是代理商的错？[J].销售与市场，2003
5.李小圣.如何进行顾客关系管理[M].北京大学出版社，2004
6.企业营销渠道的新变革.www.emkt.com
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