10月12日，在接受采访之初，这位以推崇“不卖产品，卖时尚”而著称的庄胜崇光百货有限公司总经理，却向记者讲开了大与小的辩证法。

　　“做强是做大的必要前提，卖场大小合理一方面要取决于管理团队经营能力的高低，一方面则要依赖于消费者的现实需要。从目前的状况看，庄胜崇光在这两方面的条件都能得到很好的满足”，向献红说，语气中透着自信。
　　
　　上兵伐谋
　　
　　然而，谈到管理团队的经营能力，向献红却坦承：“在进入百货业之初，我们都是外行”。

　　“庄胜集团决定进入百货业是在1996年，从那一年我们就开始和日本SOGO及香港SOGO派往北京的高层职员一道进行北京庄胜崇光百货店的筹备工作”。向回忆说，“庄胜集团当时的主业是房地产开发和国际贸易，对于百货业的运作知之甚少。而在宣武门地段投资兴建和运营一家当时北京市场上最大的百货店，风险是相当大的，生存问题是北京庄胜崇光一开业就面临的严峻考验”。

　　由于当时北京市百货业态的常规经营手段不足以保证庄胜崇光能够站住脚跟，在这样强大的外部压力下，作为“外行”的庄胜集团在学习日本崇光在百货业日常运营经验的基础上，从一开始就很自觉地突破这个行业的一些固有手段，希望能够通过与众不同的方式尽快的度过市场培养期。

　　“也正是因为这个团队以前不是做百货的，学习气氛较强，框框较少，所以才能在日后的营销创新中屡出奇招，”向献红总结说，“现在庄胜崇光已经开业七年了，七年来，我们是目前市场上百货业内很多创新手段的发起者——从电视形象宣传到主题文化活动，从返券促销到夜场销售，从信贷消费到集团消费。而且，这些创新都已演变成了一种通常的做法，这说明我们的创新是得到了同行和广大消费者认可的。”

　　如今，庄胜崇光京城百货霸主的地位已经得以奠定，它的单店营业额在京城名列第一，每平方米营业额也在同行中遥遥领先，这个8.4万余平方米的百货商场，年营业额正冲向20亿大关。

　　“生存的问题已经解决。但是作为一种习惯，我们还是将“刻意创新”这一工作方式保留了下来”，向献红说。

　　除了学习和创新，向和他的管理团队还致力于悉心研究北京市民的消费心理，在2003年底就任庄胜崇光总经理之初，老板送他的话他谨记在心：百货经营者要走出办公室，以顾客的心态去揣摩去研究人们到底需要一个什么样的商场。
　　
　　品类复归
　　
　　人们到底需要一个什么样的商场？谈到这个问题，向献红认为，百货是时尚产业链的末端产业，百货商场经营的商品一个最基本的特征就是时尚。而从目前的社会心理与产品设计趋势来看，几乎所有直接面对消费者的商品品类都具有时尚性，而且几乎所有品类中的高端品牌都在强调其时尚性，因此，还是那句话，百货商场是“不卖产品，卖时尚”。
　　“一个女孩子的鞋柜里可能有30双鞋子，她真的需要那么多吗？”向献红说，这时候，对鞋子的购买已经不是她的必然之需，而更多地是出于一种时尚的考虑。在各种业态的挤压之下，大型百货公司之所以还能够保有一席之地，就是因为卖时尚，而不是像其他业态那样单纯地卖商品。

　　具有时尚性的不仅是鞋子、衣物等商品，事实上，家电、家具等原来从百货商场分离出去的产品也从原来主要以功能诉求为主导，转到对时尚的追求上来。向献红举例说，“在家电方面，专业市场更多地是出售成熟的商品，最前沿的产品还是在百货店首先开始销售的，在百货公司中高档家电的销售一直都非常好；在家居用品方面，人们习惯上认为家具不宜在百货商场出售，但事实是，庄胜崇光的家具销售形势良好，其销售额的增速甚至要高过家居市场的整体水平”。

　　“郎有情，妾有意”，原来从百货业中分离出去的产品品类有着回归百货公司的愿望，而这些品类所能带来的良好效益也使得百货公司具有收复失地内在动力。

　　但是，庄胜崇光却越来越感到现有卖场规模的局限性。“尽管有着号称业内最大的百货单店，但很多品类的发挥空间并不充分，更谈不上去迎合那些占地面积极大的品类的回归”，向献红不无惋惜地说，“与购物相搭配的餐饮、休闲、娱乐、健身等辅助设施依然无从考虑，而宣武门一带的整体配套功能都相当薄弱，大多数消费者从各个区域到庄胜崇光购物之后只能分散到其他区域继续消费”。
　　
　　大店宣武
　　
　　“只有在大幅地扩大商场面积之后，顾客的全方位消费需求才能得到满足，才能充分发挥百货零售行业的规模效益，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。另一方面，消费者对于各个品类的选购要求越来越呈现多元化的趋势，这就要求为我们所经营的品类提供最大化的选择余地，即拥有最为丰富的品牌组合，这就必然对所有品类的经营面积提出了更高的要求”， 向献红说，“因此，我们现在下决心要将庄胜广场南馆纳入到北京庄胜崇光百货商场的范围之内”。

　　从常理上判断，一家百货公司到底能做多大肯定是有其上限的。但是我们现有的8万4千平方米肯定不是上限，南商场开业之后形成的13万平方米也很有可能不是上限，向献红说，“庄胜崇光今天的扩店不是基于一种投资的冲动，而是基于对消费者现实需要的充分考量和建立在北京市场的容量、宣武门地段的整体环境、庄胜崇光七年来的成功和庄胜广场的整体设计这四个不可或缺的条件之上”。

　　谈到庄胜广场的整体设计，向献红说，几年前我们通过对客户进行的一次满意度调查发现，顾客对于庄胜崇光的购物环境认同程度最高，对于促销手段和品牌组合等经营项目反而意见不太统一。由此我们认识到，这个商场成功的起点就是坚持高品质的设计、建造高品质的物业，由于南馆和北馆在设计上的一致性，将于2006年开业的庄胜南馆也一定会复制北馆的成功。

　　很少有百货店在开店过程中能够像庄胜崇光那样对物业的把握达到很充分的程度。“除了这种先天的优势，庄胜崇光在扩店时还将充分结合其经营百货的经验以一种极端重视的态度来对待卖场设计”，向献红说，“从国内外大体量购物中心的经营实践来看，面积大小是否合适更多地取决于设计，一个完美的设计可以使一个超大体量的购物中心保持清晰的区域划分及功能配套。而一个拙劣的设计也同样可以使相对较小的卖场变得错综复杂。对于消费者而言，大与小更多是一种心理感觉”。

　　然而，扩店之后，庄胜崇光的“大”却绝非仅仅是一种心理上的感觉。作为国内最大的百货单店，在不久的将来，庄胜崇光将以一个百货业“巨无霸”的形象屹立于北京南城，并将发挥其聚合优势，在本来就已经水深火热的京城百货市场上征讨攻伐，宣示它的存在。

　　“庄胜崇光将在多大程度上续写自己的辉煌？它还会保持着自己的创新基因吗？”当记者以这个问题来结束采访的时候，坐在办公桌后的向献红点燃一支烟，将后背埋进那宽大的座椅里，笑而未答。