关键词：战略管理 企业转型 模式分析 核心业务
　　
　　企业战略选择的决定因素
　　
　　一般认为，企业转型通常是指从原有产业转移到新的产业，或从原有市场或产品领域转移到新的市场或产品领域，其主要特征是企业的产品（服务）的根本性变化，转型目的是保证企业的持续发展，或寻找新的利润增长空间求得生存。

　　从20世纪60年代到80年代，企业外部环境被一致认为是企业选择战略的基本决定因素，由此形成的产业组织模型解释了外部环境对企业战略行动的决定性影响，强调了企业战略的关键在于选择在有吸引力的产业中经营，认为企业的高额利润是由外部环境特征决定的。因此，企业战略选择的关键在于产业环境分析后恰当的产业定位。换言之，企业转型能否成功在于是否恰当选择和定位于合适的、具有高额利润潜力的产业，即外部环境因素起着决定性的作用。

　　以资源为基础的战略管理模型认为，每一个企业都是一个具有独特资源和能力的集合体，企业在不同时期效益的差异主要是由企业独特资源和能力决定的，而不是由产业结构特征决定的。所谓“资源”是指用于生产过程的各种投入，是能够给企业带来竞争优势的要素，可分为无形资源、有形资源和人力资源三类。所谓“能力”一般是指企业整体运用和协调资源并将其发挥作用的技能，此外还应包括建立一系列相互密切衔接的经营活动（即整合企业经营活动）的能力。该模型认为，由于资源不可能在企业间高度流动，因此，资源和能力是企业形成竞争优势的基础，这些资源和能力应该具有独特的、难以模仿的和不可替代的特征。由此，企业转型的关键在于企业自有的资源和能力。

　　事实上，从西方企业的发展历史来看，企业的战略转型——尤其从五次并购浪潮来看，不论是从单一化扩张为多元化，或者是从多元化回归到单一化，其产业选择和定位都围绕着企业的资源和能力来进行的。也就是说，企业转型的关键因素由外部因素和内部因素构成，其中内部因素（资源和能力）起着决定性作用。
　　
　　五次并购浪潮：企业并购转型分析
　　
　　西方企业的发展历史伴随着五次并购浪潮，经历了从单一化到多元化战略的发展过程，也是企业不断进行战略转型的过程。

　　第一次并购浪潮发生在1897—1903年，主要表现为企业的横向兼并，具有资金和技术优势的大型公司吞并资金和技术处于劣势的企业，形成了具有规模经济效应的大型垄断组织。总体而言，企业实行的主要是单一化的经营战略。第二次浪潮发生在1914—1930年，主要表现为企业的纵向并购，包括向前并购和向后并购两种。产业内的大规模纵向并购已表现出企业的多元化经营战略（主要是产品多元化）。第三次并购浪潮发生在20世纪50—60年代，主要表现为企业的混合并购，包括产品扩张型、市场扩张型和纯混合型三种形式，并购目的是谋求生产经营的多元化，以降低经营风险。跨行业并购、多元化产业发展是其主要特点，出现了企业多样化发展、多样化经营和跨行业经营的发展态势。第四次并购浪潮发生于20世纪70年代末，是最具有投机色彩的金融创新的杠杆式并购，追求的目的是股东利益最大化。最近的一次并购浪潮，即第五次跨国并购浪潮，自20世纪90年代中期开始沿续至今。全球跨国并购市场总额创历史新高为12230亿美元，比1999年8010亿美元增长52%，占2000年外国直接投资总额的88%。

　　这五次并购，使社会资本不断集中，企业经营领域不断扩大，大多数企业从单一化战略转向了多样化战略。通过实现并购战略和多样化战略，很多企业的销售额和利润都得到了有效提高。值得注意的是，从20世纪70年代开始，许多企业纷纷剥离与核心业务不相关的经营单位（或业务），出现了重新集中化的趋势。从1981年到1987年，大约有50%的《财富》500强企业重新集中在其核心业务上。到1988年，《财富》500强企业中实行单一化战略的企业已经增加到53%。

　　从表面上看，这是一个从单一化到多元化又回归到单一化的过程。这意味着，企业已经认识到销售额和利润的短暂增长并不完全等同于企业实质性的持续增长。换言之，企业通过并购进行战略转型，追求的是企业核心竞争力的有效增强，这就要求转型必须使企业的资源和能力得到充分发挥，以支撑企业的持续增长，而不仅仅是追求规模扩张经济效应。

　　从西方国家五次并购的演变规律看出，多数企业放弃了单纯意义上的多元化战略，企业重新集中到核心业务上来。这表明，企业转型最根本的落脚点必须回归到自有的资源和能力上来，这是形成核心业务的决定因素。对我国企业而言，若已形成核心业务、发展比较稳定成熟，其转型应以核心业务为基础，通过发掘核心业务的潜力，从中寻找扩展到相关领域的机会。对于尚未形成核心业务、仍处于成长初期的企业，应该依托自有资源和能力，通过发掘资源潜力和发挥能力优势，寻找其延伸扩展的可能性，以实现企业的转型。
　　
　　企业转型的基本模式
　　
　　基于核心业务的转型模式

　　这种模式认为，企业发展离不开核心业务的支持，只有围绕着核心业务来进行，才有可能获得成功。可以看出，这种模式依靠产业之间的或多或少的联系，也就是产业相关性（可转移性）来实现。转型在原有的产业基础上进行，主要是以原有的业务重新整合为主。所进入的是一个相关或比较熟悉的市场，所需时间较短，有一定的成功率保证。同时，这种转型从本质而言是在一个同一个产业内进行，可以很好地利用了原有的产业基础，转型成本（退出成本）也比较低。但是，在信息高速流动和高度分享的环境，一个成功的业务模式往往被广为模仿，此时，如果这种模式与企业内在的特征关联度较低导致其他企业的复制成本或模仿成本较低时，这种丧失独特性的战略转型可能无法保证企业的持续发展。采用此模式的企业，必须考虑业务经营模式之间的融合，并使之高度关联，加大其他企业的学习成本，保证核心业务独特性的有效延伸，确保战略转型的成功。另外，这种模式要求原有核心业务所依托的外部环境不能发生巨变，但外部环境往往是企业所难以控制的。

　　基于资源和能力的战略转型

　　这种模式认为，企业的资源和能力实质上就是每个企业在长期发展演变过程中，通过在实践中的学习，不断积累和进化而来的、企业参与市场竞争的一种内在特征的沉淀和提炼，它深深地根植于企业的文化之中，这是企业生存和发展的内因，也是企业转型成功最为关键的因素。这种“高度渗透性”，不仅表现在资源和能力与文化相互渗透，还表现在资源和能力、文化与业务的相互渗透，三者的高度关联使其他企业很难学习模仿，从而保证了这种结合的独特性，如果这种结合的成本较低，将为企业的竞争带来持久的竞争优势。这种模式采用零基的思维方式，所依托主要是企业内部因素，有较强的可控性。但是，由于企业进入的是一个全新的产品领域或市场领域，本身就具有一定的风险性。另外，由于这种转型先是退出原有产业、再进入新的产业，不论是退出成本或是克服进入障碍，都需要付出相当的经济代价。同时，所需要的时间可能要比模式一的要长，这是因为模式一进入的一般是相关度较大的产业，模式二进入的产业相关度可能很小，从而要付出较大的时间代价。

　　比较这两种模式就会发现，主流模式（模式一）的最大特点就是成本较低、费时较短、成功率较高。这实际上提醒正处于成长期的我国诸多企业，必须通过自身的资源和能力，尽快形成核心业务，形成核心竞争力。这样，即使外部环境发生突变，企业可以依托原有的核心业务，同时挖掘企业资源和能力的潜力，迅速实现企业的战略转型。其次，我们还应该注意到，以上对核心业务以及企业资源和能力的分析，都属于企业的经济因素范畴。实际上，企业还必须注意企业文化尤其是制度文化等非经济因素对转型的重要影响。
　　
参考文献：

　　1.（德）阿诺尔特·魏斯曼.战略管理：成功五要素[M].北京：华夏出版社,2001

　　2.刘守英.战略：45位战略家谈如何建立核心竞争力[M].北京：中国发展出版社,2002

　　3.陈朝晖.零基思维：构造基于核心业务流程的战略能力.商场现代化,2002