关键词：整合竞争力 竞争性资源 快速成长引擎 失衡
　　
　　达尔文主义正在真实的演绎着当今市场竞争的激烈与残酷......针对企业发展过程中出现的各种病症，企业管理界出现了一些新的管理理念与方法，例如6西格码管理、提升执行力、核心竞争力，ERP等，它们给予了企业更多的“成长关怀”，而不仅仅是“成败关注”，企业界人士视之为至尊圭臬本也无可厚非，但是它们都是解决燃眉之急的速效药吗？很多企业只是应用拿来主义，出现了大量消化不良的事件，比如ERP在中国的多于80%的失败率以及像构建企业核心竞争力往往流于口号的情况，就不得不让人思考一二。
　　
　　中小企业对如何快速成长的认识误区
　　
　　短期效应的“长板”引擎视为核心竞争力

　　现如今，“核心竞争力”取得了话语霸权，涵盖了大多的管理理念的樊篱，从美国经济学家普拉哈拉德（C.K Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在《哈佛商业评论》上首次提出“核心竞争力”这一概念后，论者们又赶场似地摆出各自心仪的核心竞争力所在：人才、管理、企业文化、品牌、营销与销售力、关键技术……

　　成功常常导致狭隘性，中国的一些企业尤其是急于成长壮大的中小企业经常把自己或别人过去成功的方法和策略视为圣经。从某些对核心竞争力的解释来看，英特尔的技术，可口可乐、海尔的品牌，沃尔玛、格栏仕的规模效益与低价策略，红桃K渠道创新，脑白金的广告拉引战等往往都会被看成是这些企业快速成长的拉动引擎，虽然事实并不如此简单，然而一些中小企业认识上已经进入了雷区，往往企图通过研发技术、大打广告提升品牌，降价促销提升销售力等方面的单项突破，更有甚者热衷于通过一个策划或点子来拉动企业的快速成长。

　　企业盲目发展“长板”引擎的弊端

　　企业的竞争力和成长引擎的分析，既要看短期的市场效果怎么样，更要看它的长远影响。然而一个企业想发展，当然不会仅仅满足修补短板，于是很多就去构建那根有快速拉动效应的长板。然而由于中小企业各类竞争资源的限制，其他方面的互补性资源不能随即跟上，也经常会出现发展该长板资源对其他竞争性资源的大量抽调，往往会透支企业的某些方面的竞争资源，相对于那根长板资源而言整体上就出现了一种严重的失衡，企业经营与成长的风险必定会被放大。

　　盲目的发展自己所谓的快速成长引擎，当企业的运营资源不平衡时，市场又出现难以控制的变数时，企业往往就会重蹈“各领风骚三五年”的宿命。比如讲你可以剽窃到可口可乐、阿迪达斯这些厂商的配方和管理秘籍，但你能够剽窃到它的品牌和商誉吗？
　　
　　整合竞争力概念的提出及其含义
　　
　　整合竞争力的概念

　　一个企业对外的攻击力关键在于各种竞争资源整合出的合力，当企业沉迷于资源的互损与内耗时，其合力必定是最小的。所谓企业的整合竞争力，其实也可以看作为一种竞争性资源“平衡互补，系统发展’的一种观点，是指在一个经营整体中，保证整体竞争资源在运算使用中得到平衡提升，以此保证企业合理配置各种资源，从而形成企业保持平衡发展和持续发展的能力。

　　笔者强调整合竞争力就是系统内具有竞争性的各项资源的有效协调与互补平衡，相辅相成的起到1+1>2的效果，这里有三个基本点：第一，有限资源的合理分配与整合能力的最大化。第二，系统性和持续性的结合。第三，竞争资源互补平衡是动态实现的过程。整合竞争力包含企业竞争性资源的很多内容，暂且用一个直观的公式表示其内涵：整合竞争力＝决策力+产品力+技术研发力＋品牌力＋危机攻关力＋销售力＋创新力＋市场反应力……这里当然不是简单的加和，而是指整合竞争力体现在这些方面的协调与平衡发展。为了使读者更加清晰的理解整合竞争力的意义，简要说明一下其包含的某几个方面。

　　决策力：决策层的专业背景、综合素质、性格特点、管理水平、以及对远景的判断能力等指数。

　　产品力：产品的市场潜力与需求程度、自身质量及独特卖点，产品差异性等指数。

　　创新力：企业在技术方面的创新能力、对产品的创新能力、决策层的创新能力、营销团队的创新能力和营销推广过程中的创新能力等方面的指数。

　　执行力：执行团队的人员构成、专业背景、从业经历、营销理念、整体战斗力、营销悟性等方面的指数。

　　整合竞争力缺失带来的危害

　　我们都很清楚一些企业消亡的病症，很多都是貌似拥有“核心竞争力”或者“快速拉动引擎”，这里完全可以用整合竞争力的概念来解释。

　　产品力缺失造成的系统失衡 我们所熟知的秦池，很多人看到了其标王的表面，大多文章也论述标王是一个死亡陷阱。然而对于脑白金的成功和中国保洁的标王争夺，我们又怎么看待和分析呢？如果考虑整合竞争力就很容易可以看出，秦池广告的巨大拉引效应和超乎想象的市场容量引致了生产力的失衡（产能跟不上市场需求）与产品力的缺失（出现的粗制滥造）。怀有一夜暴富心理的一些中小企业模仿之前是不是三思而后行呢？

　　不易发现的“隐性短板”——危机攻关力 保健品行业是一个特别强调战术创新的行业，如三株的三大法宝（DM单、义诊、专题），脑白金的软文创作，珍奥核酸的名人营销，络欣通的小区义诊等莫不如此。那我们回顾一下三株口服液吧，曾经的辉煌可以说完全归功于其强大的产品力与品牌力，然而一个“喝死人”的“常德事件”（事后证明不是三株公司的问题）打垮了这个风光一时的企业，然而强生公司和可口可乐出现了非常类似的事件不仅得到了很好的解决，还更好的建立了声誉，这又是什么原因呢？
　　快速成长中的“脑热症”——决策力 爱多的灭亡包含了诸多因素，其中很重要一点就是企业管理层决策力的失误，当时爱多从国外大量收购VCD的一种核心部件进行囤积，非但没有狙击对手获得暴力，反而陷入了资金短缺的困境，企业也从此一蹶不振，难道其产品力与品牌力不够强大？同样巨人集团的垮台，有一个关键性的问题仍然是决策力的缺失——巨人大厦的不断加高抽调了其他的主要业务的资源，最终导致资金链的断裂，结果……

　　优势中出现的盲点——反应力与创新力 红桃K的抢占农村市场的策略，走出了一条独特的保健品行业的推广之路，经常被视为经典案例学习，可以说渠道创新策略拉动了其销售力的急剧提升。然而其久呆农村市场，居安而不思危，出来个走高端之路的血尔就将其困在农村的低档市场难以突围，这就说明了其市场反应力和创新力的滞后性阻碍了它的进一步发展。

　　“红眼病”导致的本末倒置现象——产品研发力 笔者还曾经听过国内某著名制药厂的一个案例，该药厂受到某些保健品企业的影响，也去学着吵概念打广告，而那一年投入的产品研发费用只有十几万，完全把医药企业发展的根基忘掉了，由于这种本末倒置的做法，也一度使企业出现危机。
　　
　　整合竞争力对中小企业快速成长中的几点建议
　　
　　企业在市场上生存与发展有各种各样的竞争资源，制约并互补的推动着企业的发展。中小企业求快发展中有必要树立起两种观点。

　　应变与慎对创新的观点。市场经济发展初期造就了很多企业“金钱如山，机会如云”的幻想，再加上一些看似“真理”的美丽谎言频繁地见诸报端，自然就让陷于困顿和急于快速成长的中小企业深信不疑了。假如企业的发展变革不是简单的拿来主义或是模仿重复，在动态中保持清醒的头脑和敏锐的判断力，立足自身活学活用，即使在决策行动上变化甚微，也是相对更佳的选择。特别是在强者愈强、弱者愈弱两级分化趋势越来越明显的今天，中小企业在捕捉机会时要能很清晰地研究与判断，下决心时要冷静、冷静、再冷静。

　　系统与平衡的观点。企业的每种竞争资源都很重要，要保持协调和整体的优化。只要哪一个方面存在严重的缺陷，这种缺陷都将在市场竞争中被不断放大，必然成为对手或市场本身攻击的对象。“木桶理论”提醒在竞争环境中生存的企业，不要让自己徘徊在最短的一块木板那里，更加不能盲目去发展快速拉动效应的长板而造成竞争资源的失衡。“一口吃个胖子”这样强势的而又错误的主导逻辑在为企业带来短暂成功的同时更加孕育了失败的基因。
　　
参考文献：

　　1.华利威.中小企业的60种新思维[M].中国纺织出版社,2004

　　2.陈硕坚.中小企业生存之道[M].机械工业出版社,2003

　　3.迈克尔·波特.竞争论[M].中信出版社,2003