关键词：渠道 冲突 控制
　　
　　现在国内生产企业在与分销渠道打交道的过程中，也都开始讲合作讲双赢，希望能够提高整个渠道系统的分销效率，所以他们一般为了争夺更多的货架或销售覆盖面不惜亏本让利，拼命提升销售额，这样做的结果使得生产厂商的利润在大型零售商的挤压下慢慢消失殆尽，而强势的经销商则可以将利润较低的厂商轻易抛弃。

　　渠道每一级成员都是在寻求自我利益的最大化而不是整个渠道的利益最大化，这便是分销渠道的关键问题——次优化问题。当渠道中某一成员增加营销支出时，渠道中所有的成员都会获益。举例来说一个厂商花了100万元做广告，发现销售收入增加后利润增加了80万，然而广告同时也让分销商增加了80万的利润。假如这是一个公司自然很好,因为产生了160万的利润。但通常情况下是两个公司，系统成员越多次优化的问题越突出。其实渠道次优化问题就是博弈论中经典的囚徒困境。架设你和我合谋犯了罪，结果被抓住了。如果我们俩谁都不招供，我们都会被判5年监禁。但是警察将我俩隔离关押，他给我们开了个条件，如果你招供你今晚就可以回家而我将被判20 年，接着他又给我开出了同样的条件。但是警察又警告我们，如果我们俩都招供的话，我们都要做10年牢。我们该不该招呢。如果你招了得话，我也必须招，做10年牢总比坐20年牢来的好。

　　如果你不招供，我还是得招。这样我就可以免除囹圄之灾，而不是坐牢，这个决定很容易做，根本不用你猜你会怎么做，不管你怎么做我都会只管招供就是了，你经过同样的思考也会做出同样的结论——招供是最佳决策，这样一来我们都被判了10年监禁，而都不招供的话只有5年徒刑，我们都觉得自己蠢到了家，但是这个愚蠢的决定却是理性的。

　　分销的广度是大多数快速消费品公司努力追求的，但这并不是经销商的最终的目的。分销的广度，能使制造商的货物被更多的消费者所接触到并且购买，这对制造商是有益的，但是对于经销商而言，它需要在分销成本、资金周转和利润之间权衡。在大多数情况下，最广泛的分销并不见得会获得最大的收益。对他们而言利润主要取决于分销的质量。所以双赢的渠道是经销商管理中的一个伪真理，真正的真理是控制。渠道控制力量取决于很多因素，品牌的力量，制造商的渠道成员的了解程度，业务关系的维护，有效的区域和渠道规划以及了解经销商所能接受的利润最低线。有时经销商可能会决定增加其代理的生产厂商的数量， 即使他不指望新生代的产品能带来财源而只是为了改变与现有厂商之间的力量平衡，他这么做的话现有的厂商不得不将渠道系统中更大的一块利润让给他，许多厂商的让利视作他们对分销商的一种奖励性权力，可实际上生产厂商的权力却在一天天的消失殆尽，那么如何避免这种情况继续下去呢？

　　从广义上讲社会学将趋利分为两类：强制性权利，和非强制性（奖励性）权利。奖励力是指渠道成员A服从B的影响时，B回报A的能力，这几乎是在所有的渠道中都存在 。回报通常以很实际的经济收益形式出现，作为一方成员服从另一方成员的意愿的酬劳。要向长期立足于营销渠道无论是制造商，批发商还是零售商，都必须相互获取利润。强制力恰恰与报酬力相反。在这种情况下，渠道一方成员对另一方施加的力是指前者可以在后者不服从自己的影响对其进行制裁的能力。强制力在渠道关系中相当普遍。营销学借用了社会学中对于权力的定义，并且认为奖励性权力比惩罚性权力要好。基于这一认识，厂商通过让利给经销商的方式实施奖励被认为渠道关系的得好办法。然而，厂商牺牲自己利益已增加经销商的利润，其实不是生产厂商成功利用自己的奖励权力实际上是经销商自己利用强制性权利得到了更多的利润，显然我们都希望拥有更多的强制性权力而不是奖励性权力。

　　所以，分销管理的目标切不可只关注渠道效率和效果的提升上，你必须想着如何平衡渠道系统中的各种力量为你所用，强化自己的控制权。其实关键在于建立别人对你的依赖性，建立别人对你依赖性可以通过以下方法：

　　要别人依赖你，首先你不能依赖别人，要同时与多家分销商合作给自己多留后路。

　　最为重要的分销工作永远还是留给自己做。因为产品的分销往往涉及到适时调整分销结构 ，当取利平衡被打破并不像有利于你的方向发展时你必须将分销结构推倒重来，当然你得为此付出一些代价。但最后你会发现这样做是值得的。

　　同时还应该记住当我们增加投资，加强对渠道的控制力的时候，可以从市场营销的4P中的任何一P入手。我们可以选择促销这个P，但是为了提高自己保护利润空间的能力，避免遭到渠道伙伴的挤压。

　　分销渠道中环节繁多，一环扣一环，而一条链子的强度力量取决于其中最薄弱的一环。因此分销无小事，时时需要重视，你应该从小处下功夫，抓住每一个机会，充分地传递产品信息和客户潜在客户，经销商、经销商伙伴以及一切和公司产品相关的人建立亲密关系，使他们对你难舍难分，甚至离了你寸步难行。