内容摘要：本文论述了我国零售业的传统商家、单店模式受到超市、购物中心兴起和发展的冲击；跨国零售集团的进入，更使竞争加剧，需要我国零售企业积极应对。商业零售企业规模化、连锁化，是我国零售市场改革开放的变革过程和发展趋向。

　　关键词：零售业　超市　购物中心　零售外商　规模化　连锁化

　　随着社会主义市场经济体制的建立和我国经济纳入世界经济一体化进程的加快，我国的商品流通领域发生了深刻的变化，其中，变化最快的当属零售业。基于我国经济市场化程度的提高和产业结构的调整，２１世纪的流通领域，特别是庞大的零售业，将是资源投入和投资收益的新经济增长点，有必要对此次零售业业态变革的现实状况和变革的发展趋势进行分析。

　　传统业态迎接挑战

　　百货业作为传统零售模式在零售业中占据重要地位。我国百货业发展在２０世纪９０年代迅速扩容，单店形式的成熟百货店模式发展迅速，甚至在很多区域内都超过了市场饱和度，从而使卖方市场转向了买方市场。随着超市、购物中心的兴起和竞争，部分百年老店已走进历史。

　　我国著名的旧式百货商店广州南方大厦，坐落在广州最繁华热闹的地段“西堤”，前身是始建于１９１７年的广州大新百货公司，１９５５年改为“南方大厦”百货公司，曾名列全国十大百货公司的前三位，是广州的标志性商场之一，因此曾有“没去过南方大厦就不算来过广州”之说。据老员工回忆，当年最鼎盛时期员工总数达６０００人，每天的营业额基本都在２００多万元，逢年过节还能达到４００多万元。１９９５年起开始走下坡，有大批员工因而下岗，最终要与多家民营企业合作转制，改为“南方大厦国际数码城”，百货公司商家陆续退场。一代广州“老字号”终于画上句号，成为广州市民的回忆。

　　随着超市、购物中心的兴起和竞争，传统的百货商店受到巨大的冲击。百货业迎接挑战的出路主要是并购整合、连锁化、专业化三个方向。其中连锁化备受关注，也是应用较为广泛的发展战略，它以提高集约化与组织化程度，打破原有百货个性化、小批量化的特征，以达到“统一”运营管理来降低成本，扩大影响力。

　　新型零售业态迅速发展

　　购物中心这种商业组织模式是从国外引入的。广义的购物中心可分三种：一是以立足于居民社区的大型超市为主体，其竞争优势是，可通过出租场地增加辅助商业业态和服务业态，降低经营成本，又增强了对社区的服务功能。二是以大型百货商店为主体，往往成为中心城区的商业中心。三是ＳｈｏｐｐｉｎｇＭａｌｌ，这种购物中心是综合性的和超大型的，它以三种商业业态（百货店，超市和许多专业专卖店）为鼎足之势，再辅以餐饮娱乐业的店铺，它可以涵盖所有零售业和服务业的内容。

　　进入居民社区的超市。“百货超市化”是传统百货变革的重要一步。其经营方法是：实行购销分离、集中采购、集中管理；建立集中的经营管理体系，即重叠性商品（即指百货商店与其它业态都经营的商品及一个公司下的多个百货店都经营的商品）统一采购，个性化的商品按照目标市场的定位，统一招商引进管理。其中超市的一个特色，就是为消费者生活提供大量的日用必需品，品种非常丰富。

　　位于中心城区的购物中心。现代百货的消费群定位在对商品品牌、品质要求较高、也能相应支付较高代价的城市“白领”，这些人群往往没有非常“闲暇”的时间进行频繁的无目的性休闲购物，而是注重购物的“效率”，中午或是晚上都是较好的购物时间；他们注重购物体验，而不仅仅是价格本身，对商品的性价有着较高的审视关注程度，理性而非盲目。对商家配套的服务设施、人员导购、收银便捷性、地点的交通便利都有一定要求。因此，能够在短暂的时间内，通过便捷有效的服务，最大程度为之提供“有针对性”的高性价比商品，成为百货商家满足这种消费群体综合需求的最终目标。

　　超大型的购物中心。最后一种“ＳｈｏｐｐｉｎｇＭａｌｌ”，通常音译为“摩尔”，即超级购物中心。它是目前世界大型商业地产的顶级形态，在欧美已经历了长期成熟的发展。但在我国，“摩尔”刚刚兴起，在实践中仍然面临种种困难，需要我们以理性的态度一一克服。据初步统计，全国已经建成的“摩尔”有６０多个，总建筑面积超过７００万平方米，平均每单体建筑面积在１３万平方米至１４万平方米之间。有资料表明，目前全国在建的摩尔项目有２４０个。不少专家也强烈呼吁，中国发展“摩尔”要适度，不要盲目跟风。国务院发展研究中心专家任兴洲认为，“摩尔”对投资要求相当高，目前已知的很多“摩尔”大规模投资都是通过银行贷款实现的，这种贷款数额大、自有资金少的项目，会带来巨大的投资压力，今后发展将面临一系列问题。任兴洲说，“摩尔”真正发挥作用要形成集合的规模效应。以北京金源“摩尔”为例，尽管进入“摩尔”的各个商家都是顶尖级的，但是组合在一起，能不能实现集合效应，实现低成本、高效益，也还有待于实践检验。

　　零售外商进入加剧竞争

　　众多零售巨头份份进军我国。英国最大的超市连锁集团泰斯科公司在英国零售业市场占有２３．５％的份额，除英国本土外，还在日本、泰国、韩国、中国台湾等１１个国家和地区设有超市，超市总数达２３１８个，员工３２．６万。一个财政年度内，全球销售额达６０５亿美元，税后利润近２０亿美元。该公司已与台湾的顶新集团在我国内地的子公司“乐购连锁超市”建立合资企业，“特易购”出资１．４亿英镑收购“乐购”超市集团５０％的股份。公司首席执行官特理·利希说，“特易购”已对中国大陆市场进行了３年的调查研究，中国经济增长迅速，市场潜力巨大，要在全球零售业占据一席之地，不能忽视中国这个大市场。他表示相信，“乐购”连锁超市是“特易购”进军中国大陆市场合适的合作伙伴，也是其实施进入中国市场战略的最佳途经。现这家世界级零售巨头也已首次进入我国大陆市场，并与已经在我国安营扎寨的美国的沃尔玛和法国的家乐福市场集团在庞大的中国市场展开竞争。

　　跨国零售集团具有比较优势。跨国零售集团进入我国，具有多种优势，主要表现在三个方面：资金和规模优势。国际零售巨头无一不具备强大的资金实力，如沃尔玛２００１年的营业额为２１７８亿美元，整个中国的前５００家大型零售企业的销售总和还不及它的十分之一。实力雄厚，使其在进货渠道，进货价格上的优势几乎处于垄断地位。技术和成本优势。仍以沃尔玛为例，技术上，沃尔玛通过卫星传输市场信息，用计算机网络进行购销管理，把供货商，顾客、分店有机地联系在一起；成本上，沃尔玛的商品物流成本仅占销售额的１．３％，当以同样的价格零售同样的商品时，可多得利润。策划和管理优势。国际零售巨头注重战略策划，且能适时变化，如沃尔玛在商品结构方面注重本土化，一般７０％的商品都来自本土采购，这是适应本土消费的明确定位。麦德龙对顾客的承诺就是永远不缺货，而且保证不会出现只有样品而没有存货的现象。进入中国的零售外商，对商品、服务、价格、现场等的管理都有独到之处，都远远优于我们。

　　我国零售企业需要积极迎战。我国零售业面临跨国零售集团的大举进入，与其竞争，应审时度势，避实击虚。可主要从两个方面应对：错位经营、模式创新。寻找市场缝隙、实施错位经营、模式创新，是我国零售连锁业的一个很好的出路。在深圳能和沃尔玛成功对垒、较量，并声名鹊起的是万佳超市，它针对沃尔玛的一个弱点—食品以西式为主，不适应中国人饮食中需要较多生、鲜等食品的习惯，而采取错位经营，使销售额大幅增加；在业态上，万佳将传统百货的因素揉到超级市场中去，创出“中国式”的超市模式。立体策略，超越对手。这方面的范例是，当１９９７年零售外商家乐福进入深圳南山区时，曾扬言“要在三个月内让人人乐公司关门大吉”，人人乐公司没被其来势汹汹所吓倒，而是认真寻找差距：对市场的反应不如对手，于是很快学会了用统一的立体策略与对手竞争：即不仅只用价格吸引客户，而是用质量、价格、服务三者的组合来超过对手。并购联营，协同竞争。要对小规模零售企业采取并购或联营的方式以扩大规模效应，同时寻找恰当的合作伙伴，采用强强联手的方式，组建统一的价值链网络，以快速提高市场反应能力和核心竞争能力。

　　规模化、连锁化是大势所趋

　　大企业多有一套非常精准的市场开拓策略，能够布置最佳的门市网点；再配合机械式作业所能发挥的更高团队效率以及规模效益，传统家庭式商业模式基本上无法与其竞争。故超市或购物中心一旦在某个社区开张，则周围各种传统家庭商户小店的销售量就会相对减少，有些改弦易辙、关门或被淘汰。在保护家庭经营小店和保持文化多元的大旗下，有人忧心传统消失，而对此种变革持否定意见。那么我们该如何看待此种变革态势呢？

　　超市、购物中心不过是零售业当中的大规模企业，而其他产业也各自出现了更多大规模企业。工商企业的大型化、规模化不是零售业的独特现象，而是整个社会的演进方向。社会要进步，会改变。什么改变是好的，什么是不好的，该如何决定？我说，只要是能够改善人民生活的，就是好的，反之就不好；人民自己会决定。当今商业零售企业大型化、规模化、连锁化，提高了效率，降低了成本，也降低了价格，消费者有信心在某超市买到物美价廉的商品。到哪里，麦当劳快餐应该都是经济实惠的一顿饭；到哪里，沃尔玛、海尔都给你品质尚可，而价格较低的商品。