关键词：组织绩效 跨距评估
　　
　　企业组织绩效的高低往往直接决定了企业的经济效益。我们经常看到，公司即使是拥有极具市场潜力的产品，为之制定了明确的经营战略，辅以良好的供应商和分销商关系，并有优秀的管理者和员工负责执行，然而这些优秀的商业元素组合却没有产生预期的经营效果。造成失败最可能的原因是组织设计的缺陷导致了组织绩效的低下。

　　2005年美国学者西蒙斯（Simons）借鉴经济学中的供需关系理论，为我们提供了一个新的理论框架——跨距评估。其思想是，企业经营目标的实现，取决于企业的员工或部门对企业资源的需求和企业所能提供的资源之间的供需平衡关系。
　　
　　跨距评估的基本内容
　　
　　在企业的每个员工，都面临四个与组织有关的基本问题：资源掌握，即为完成工作任务，企业所提供的资源；绩效考核，即企业用什么标准来考核员工的工作业绩；影响他人，即员工为了完成工作任务，将和企业内部的哪些人进行合作，或将对哪些人产生影响；得到他人支持，当工作需要其他人支持时，员工能得到多少支持。

　　西蒙斯认为，这四个问题分别对应了组织设计的四个方面：控制、考核、影响和支持。不同的工作岗位这四个方面的跨度是不同的，例如，公司总裁在“控制”上，可以掌握更多的企业资源，而企业员工所掌握的企业资源则相对较少。当然，这四个方面的跨度是可以在不同的范围内从少到多进行调整，因此也将这四个方面称为四个跨距。

　　控制跨距

　　控制跨距指的是企业员工和部门拥有的资源范围，它包括人员，企业的资产和上级部门的授权。不同的企业有不同的控制跨距设定，一般而言，企业应该根据自身为顾客提供的价值，就每个关键岗位调整控制跨距。以P&G公司为例，它实行的是以满足消费者不同洗发功能需求的市场差异化多品牌战略，每个品牌都有专门的品牌经理，每个品牌经理的控制跨距被设置在“宽”一端，他们可以决定品牌整体核心经营，除了负责渠道销售，甚至可以单独执行制定广告策略、销售计划、地区定价等独立企业才能拥有的经营控制权；相反，P&G总部经理的控制跨距被设置为较窄，只涉及物流、供应链、全球合同、会计和金融等。

　　考核跨距

　　考核跨距指的是评价管理者工作成绩的内容数量。一般而言，处于公司基层的员工考核跨距较窄，而处于企业领导层的部门经理的考核跨距较宽，例如，负责接听顾客投诉的售后服务人员具有较窄的考核跨距，而负责市场份额或商业利润的经理则要给予较宽的考核跨距。

　　影响跨距

　　影响跨距指的是，企业内的员工为了实现工作目标，需要获取新信息和对其他人工作产生影响的网络宽度。一般来说，拥有较窄影响跨度的企业员工雇员不需要过多关注他工作范围之外的其他人，而拥有较大影响跨度的雇员必须广泛的和其他部分的员工相互作用和影响他们。企业可以通过调整影响跨距来实现企业内部员工主动工作行为。例如，用友软件公司的技术支持经理，不但需要影响产品销售人员的销售行为，同时还需要影响软件开发人员的软件开发工作，以实现客户的需求。而且影响跨距的宽度往往反映了员工的工作能力，正如一位国际公司的CEO所说的，判断一个人是否具有能力，就是看他所产生的影响范围是否比他控制的范围要大。

　　支持跨距

　　支持跨距指的是，员工能够从其他部门获得帮助的程度。这个跨距的宽度可以任意设定，这取决于为实现战略而需要从其他人那里获得支持的程度。一般而言，生产流程简单的制造型企业的生产部门不需要较宽的支持跨距，这些企业在较窄的支持跨距上经营反而更加有效，因为每天生产部门的工作贡献都能够直接简单的度量。但是对于那些处于技术环节复杂和庞杂价值链中的企业，例如波音飞机制造公司，整个公司员工随时随地准备在他们的工作职能之外，对那些满足顾客需求或控制工作进程的员工的需求做出反应。
　　
　　跨距评估的宽度设置
　　
　　四个跨距宽度的设定需要考虑企业的商业策略和工作岗位在实现该策略时的作用。第一步是设定控制的跨距，也就是在企业各部门和工作岗位分配企业的资源，应重点考虑那些在企业中处于核心位置的部门和工作岗位所控制的资源，企业资源的分配由企业为顾客创造多少价值、企业的产品和服务与竞争对手有多大的区别来决定。第二步是设定考核和影响跨距的宽窄，以此来调整不同工作岗位和部门员工主动工作的水平。最后是调整支持跨距，保证工作岗位和部门获得它所需的各种帮助。

　　以用友公司的营销和销售管理部门的跨距设置为例，来说明四个跨距的设置。

　　用友公司营销和销售管理部门的控制跨距非常窄，不需要掌握较多的企业资源，只需负责产品销售、销售咨询和技术支持等。相反，考核跨距被设定较宽，该部门直接影响到软件销售的最终结果，需要被考核企业利润、用户满意度等多项绩效指标。设置影响跨距略宽于控制跨距。为了完成事情，销售部门的员工必须说服其他部门的人员来帮助他，而不是直接命令其他部门的员工。支持跨距较宽，这样强化了员工组织认同感、对其他人的信任和共同权益的分享。

　　基于跨距评估的组织跨距设计原则

　　必须认识西蒙斯提出的这四个跨距的本质，即四个跨距所代表的企业内部资源的供需关系。控制跨距和支持跨距代表的是企业内部资源的“供给”，其中控制跨距与控制的人员、资产、信息有关，支持跨距与获得其他部门人员帮助的资源供应有关；考核跨距和影响跨距代表了员工和部门对企业内部资源的“需求”，对员工和部门的考核水平直接影响到他们所承受的组织压力，在这个压力驱动下，他们必然对组织提出资源需求，因此他们在企业内部的影响水平反映了他对资源的需求程度。

　　组织应遵守供需平衡原则。即任何在效率和效益最大化条件下经营的企业，对每个岗位和部门的资源供应必须等于需求。换句话说，控制跨距的宽度加上支持跨距的宽度之和必须等于考核加上影响跨距的宽度之和。

　　动态演化下的跨距调整

　　同瞬息万变的市场一样，企业应根据内部和外部环境的变化，及时调整各部门的四个跨距宽度。

　　下面我们以南方纸业集团的销售部门的跨距调整为实例，来说明跨距的动态调整过程。南方纸业集团是我国造纸行业中的国有大型企业，企业最初的经营延续是计划经济体制下的计划生产和销售，客户大多都是固定的，销售部门的职能较为薄弱。销售部门控制的企业内部资源较少；得到其他部门的支持也较少；对应的，销售部门被考核的内容也相对较少，对其他部门也几乎没有太多影响。这是典型的计划经济下的“四窄”部门。

　　到了20世纪90年代中后期，市场经济的发展，使销售部门的这种“四窄”跨距设计不适应企业发展和市场需求，销售部门的调整迫在眉睫。市场的发展要求销售部门承担更多的责任，销售部门工作的好坏直接关系到企业现金流是否能够经常运行，被考核的内容大幅提高；为了维护良好的客户关系，销售部门还需要将客户的个性化需求反馈给企业的生产部门，另外，由于市场竞争的缘故，销售部门的业绩直接关系到生产经营部门的产生，销售部门的影响跨距也变宽了。这时，销售部门的内部资源的四个跨距出现了“供”小于“求”的情况，说明销售部门的企业资源供需关系失衡。这种情况在一段时间内使南方纸业集团陷入了生产经营困境。

　　为了摆脱这种困境，南方职业集团对销售部门的职能进行了新的设计。拓宽了销售部门的控制跨距，增加了影响支持的宽度，为了能建立长期的客户关系，从生产部门到高层管理部门，对各地销售网点的工作需要都及时响应。销售部门的供需关系重新保持均衡，南方纸业集团也逐渐成为全国造纸行业的利税大户。

　　西蒙斯提出的从企业资源供需平衡的角度，来度量企业组织绩效是否处于高绩效状态的跨距评估方法，提供了合理设计组织的一种新的视角，根据这种理论，我们可以方便的对企业内部各个组织的运行状况做出直接准确的判断和调整。
　　
参考文献：
　　1.郭亚丽，宋亦平.关于组织结构效率的思考[J].科学管理研究，2000

　　2.孙海法，伍晓奕.企业高层管理团队研究的进展[J].管理科学学报，2003