关键词：丰田 非价格竞争 价格竞争 创新
　　
　　20世纪初，美国福特汽车公司(以下简称福特公司)的“流水线-大批量-低成本"模式成为现代工业企业发展的范式之一，奠定了与之相对应的低价营销策略在市场竞争中的地位。20世纪20年代，美国通用汽车公司(以下简称通用公司)通过产品多样化战略成功地实现了对福特公司的超越，与之相对应的营销模式便是非价格竞争。70年代，石油危机和环境保护等问题再次对消费者的需要产生深刻影响，消费的低价格和需要的多样性具有同等重要的地位，而企业不断增强的实力使得市场竞争呈现出前所未有的激烈局面。日本丰田汽车公司（以下简称丰田公司）在此背景下迅速崛起，其根本原因在于将非价格竞争和价格竞争有机结合，较好地适应了20世纪70年代以来企业经营环境的要求，成为21世纪引领企业参与贸易自由化竞争的营销新潮流。
　　
　　提升企业对市场的响应力
　　
　　急剧变化的市场环境

　　虽然20世纪70年代的美国公司依然处于鼎盛之中，但是未来学家阿尔文•托夫勒早在1965年就在一篇题为《作为一种生活方式的未来》的文章中指出，事情必然会发生巨大变化，未来受到技术和知识的推动，不断加剧的变化和不确定性将成为未来的特征。

　　如果说大量生产是想努力满足人们的心理需求和安全需求，大量促销是想激起人们对富足的渴望，那么当社会发展到经济富裕的新水平时，生存需要的满足和自由购买力的增加在彻底改变着消费者的需求模式，他们变得越来越挑剔—越来越要求充分了解所购商品的信息，要求制造商提供优质的售后服务，并要求政府加强对企业的控制；人们对社会各种问题的重要性有了更新的认识，更加关注逐利行为的负面效应—环境污染、经济波动、通货膨胀、垄断行为、天花乱坠的广告、不完全的信息披露等等。相应地，国家将其注意力转向在经济增长时所未曾解决的社会问题上，如社会公平、贫困、住房、教育、公共交通、环境污染和生态平衡等等；个人则被呼吁要求承担双重责任：一是避免和消除能引起各种问题(如污染)的行为，二是为社会的积极进步承担责任。由此产生的对企业的要求是，不仅能在严格约束下保持繁荣，而且还要承担社会责任，安全、保险和诉讼也变成了影响成本的主要因素。而因石油禁运所导致的能源危机及政府对燃油使用的相关法令出台，更是加深了顾客对包括汽车在内的经济性要求—不论在购买价格上，还是在使用开支上，都进一步增加了市场对效率更高、车身更小的汽车需求。

　　总之，70年代早期的世界状况—尤其是汽车行业—正以令人眼花缭乱的速度变化着，但是底特律对此却视而不见，结果是美国进口的外国汽车从1950年微不足道的2.1万辆发展到1977年的多达200万辆。其中通用汽车公司受到了来自政府、进口汽车和国内竞争者的严峻挑战，其在美国市场上所占的份额从1962年的51.9%下降到1972年的42.2%，失去的份额大部分落到进口车的手里。与之相对应的是，作为轻型、耗油少的日本汽车则不失时机地利用了上述趋势，将自己从经济型盒式车生产者发展完善到能生产具有大型车特点和性能的小型车制造商。

　　精益生产模式革命

　　1955年出产的第一辆皇冠车，是丰田公司发展史上的一个里程碑。然而在日本市场畅销的皇冠车，在引入美国市场时却没有取得良好的销售业绩。直至1967年花冠轿车的对美出口，才标志着丰田汽车真正打开或站稳了美国市场。1969年丰田公司对美出口超过了11万辆，自1975年以来丰田公司在美国轿车进口中一直居于首位。在世界汽车工业普遍受到能源危机冲击的情况下，丰田公司1976年的国内需求比上年减少了5%，出口却增加38%，达到370万辆；生产量则比上年增加100万辆，创造了784万辆的历史最高纪录。而丰田公司1990年推出的凌志轿车，更是将其生产哲学和品牌势力发展到极致：凭借凌志轿车改变了形象，在制造工程上超过了梅塞德斯和宝马。

　　丰田公司能够在十年左右的时间里，在竞争最为激烈的美国市场取得突破性进展，成功地在世界汽车工业中崛起，依靠的最重要的创新就是精益生产模式。基于对“在制造汽车这类综合性工业中，汽车的组装作业最好是各种零件非常及时地集中到生产线旁边来”的认识，丰田公司为追求制造汽车的合理性，以“彻底杜绝浪费”的基本思想为基础，以“三及时”和“自动化”两大支柱构造其生产方式。这种生产方式通过进一步和全面质量管理的结合，就发展到了以“准时生产”、“零缺陷”、“价值流”三原则为核心的精益生产阶段。丰田公司创造的精益生产模式引发了全球汽车工业的革命。1990年《财富》杂志将丰田公司评为世界上最好的汽车制造商。1997年丰田佳美轿车成为美国最畅销的汽车，丰田公司成为继通用汽车和福特之后的世界第三大汽车生产商，年销售500万辆汽车；1998年公司销售额885亿美元，实现净收益35亿美元。
　　
　　在各个环节寻求双赢
　　
　　兼顾消费者需求的多样化与企业产品的低成本

　　从根本上说，精益生产模式的产生与丰田公司对消费者消费行为的认识息息相关。首先，丰田公司认为，“用户在选择汽车的过程中，同买‘现成货’相比，更愿意‘定做’”，“多样化是现代人的价值观的象征，汽车种类的‘多样化’也是人们的价值观念的直接体现”。由此给当时的汽车生产带来的一个难题是，实施大批量生产固然可以降低产品成本和价格，但因为品种少而不能满足顾客的多样化需求。其次，丰田公司认为“消费者不会考虑产品成本的多少，只会考虑产品对自己的价值如何，即使产品是因为成本过高而定价昂贵，消费者也是不会购买的”。由此给当时的汽车生产带来的另一个难题是，实施多品种小批量生产固然能满足市场多方面的要求，但因为成本和价格高而使得产品没有竞争力。这就需要在多品种小批量的基础上，提高产品质量的同时降低产品价格。

　　正是通过创造性地实施“多品种、高质量、低成本”的精益生产，丰田汽车公司实现了满足消费者多样化需求与产品低成本制造两者的兼顾：通过把不同的车型、发动机、传动装置、座位、颜色、轮胎等进行组合，产品可以搭配出160种不同的式样，从而形成了用户可以随意从中挑选某种式样的体制——丰田公司把这叫作“扩大选择范围”的体制。此外为了尽快地交货，丰田还设立了“每日订货”的制度。由于生产方式的转变，其生产一台车所占用的间接劳动为0.21而美国则是1.25，生产效率几乎是美国的6倍。总之，精益生产作为“为了在和欧美各国早巳确定下来的汽车工业的大批量生产的抗衡中保存自己，经过多年摸索才找到的立得住脚的生产方式和管理方式”，在适应现实社会“多样化”的情况方面，较之福特的流水线大批量生产体系具有更大的灵活性和更高的效率，丰田公司因能够随时随地适应各种用户的需要而大大增强了其产品的市场竞争力。

　　构建企业内外各利益主体的竞争与合作关系
　
　通过考察美国汽车工业的发展情况，丰田公司意识到“美国的汽车取得今天这样的进步，当然是由研究队伍的雄厚等种种原因促成的，但是与之相结合能够反映一般消费者对汽车的体验和要求，这是最大的原因。没有经常的改进，汽车就会被淘汰，而要改进就必须认真听取用户的意见。销售方针自然也应从这方面来考虑。这就是说，有需要者才有销售者，有销售者才有生产者” 。由此丰田公司所提出的“用户第一、销售第二、制造第三”的思想，表明了对这三者相互关系的基本认识。在这一基本思想的指导下，丰田公司开始运用价值流的概念，重新构造企业内外各利益主体的竞争与合作关系。
　
　关于公司与经销商之间的关系。丰田公司认为：“制造商和销售店，在当前发展产品的共同目标的基础上，应该谋求相互依存，共同发展。如果仅仅把销售店看作是为了销售而使用的一种工具，那么就没有真心实意的合作。我们莫不如把销售店理解为命运的共同体，要通过工作，建立起血肉相连的关系”。由此形成了“丰田的销售店政策与外国车或其它制造厂商的不同之点”。结果是不仅丰田公司的销售部门与销售店之间紧密协作，而且丰田公司通过丰田销售店协会的形式，推动销售店相互之间加强亲睦、注重情报交流，从而形成了极强的销售能力使“完全销售”得以实现。

　　关于公司与员工之间的关系。基于“人事管理的实质，通过教育把每个人的干劲调动起来”的认识，丰田公司建立起自己的教育体系。在此基础上，丰田公司意识到“做一项工作是每个人都发挥自己的作用去完成的”，因此极其强调集体协作在共同流水作业完成产品生产中的重要性。正如1969年美国《幸福》杂志在丰田专辑中指出：“丰田公司发展的秘密就在于具有卓越的经营管理队伍和生产率高的职工队伍”。日本早稻田大学理工学院教授村松林太郎也认为：“通过丰田生产方式，既争取提高个人的积极性又重视集体的协作效果，全公司已有30年来扎扎实实地积累的许多发明创造。这个基础也是不可忽视的”。

　　关于公司与供应商、协作厂之间的关系。由于树立了“只有同周围的协作企业建立相依为命的关系，才可能朝着建立这种生产方式的目标共同前进”的思想，丰田公司在处理同协作厂的关系时并不是进行强制，而是以合理化等的方法进行启发引导，促使他们降低成本，以便能够买进廉价的零部件。其实现途径是，通过组建协丰会、精丰会、荣丰会等协作厂团体的交流、培训和技术与管理支持，使这些协作厂也都同丰田公司一样，在销售额、产量、经营资本周转率等方面有显著的提高。截至1977年，丰田公司协作厂家中有相当数量的工厂，采用了“丰田生产方式”，参加了“降低成本运动”，并且随着生产单位的扩大而加快了合理化的进度。

　　正如麻省理工学院在“国际汽车项目”研究中得出的最终结论所说：当美国的汽车制造商们仍执迷于昔日的大批量生产技术的时候，日本的汽车制造商们却想方设法去完善制造环节：无论是管理者、工人还是供应商都在一致的目标下工作；结果是一方面增加了产量，另一方面提高了产品质量，愉悦了顾客并降低了成本。精益生产在每一方面都呈现出最好的——它享有大批量生产的规模经济，拥有那种通常只有在小企业身上才能看到的对市场和顾客的敏感度，并且丰富了员工工作。
　　
　　适应环境打造竞争优势
　　
　　成本领先的比较优势意味着市场成功的单一性
　
　虽然比较优势理论主要用来解释国家间贸易问题，似乎属于宏观经济领域而与微观经济领域无关，但实际上两者之间存在密切关系。国家间的贸易是由众多企业的微观经营活动构成的，一国产业（产品）在国际市场上的比较优势，往往通过各国间劳动生产率和生产要素禀赋的差异，而将生产成本的差异体现在产品的价格竞争力上，从而形成价格上的竞争优势。在这个意义上，以福特公司的“低价格-低成本”流水线大规模生产模式为代表的成功，以及其在成功之后向上游产业扩展以实施一体化经营的努力，都可看作是价格竞争在微观领域追求比较优势而取得成效的例证。
　
　不过正如比较优势理论所指出的各国将“专业化”生产最适合本国生产的产品的情形一样，福特模式成功也就意味着各企业将“专业化”生产最适合自己生产的产品，其随之而来的结果是市场成功的单一性。具体包括：竞争模式单一或者说企业成功模式单一，即企业都是以流水线大规模生产为基础，依靠低价格-低成本优势取得成功；竞争结果单一，即消费者从市场获得的也就是企业向市场提供的具体产品单一，以及由于产品单一同质导致行业中竞争生存下来的企业数量单一。显然历史已经证明，福特模式主要适用于卖方主导的市场情形，相对于买方市场主导的时代则存在不足：具有一定的价格竞争优势并不等于产品就一定具有竞争优势。在此情形下，这种问题表现在微观层面，就是企业的竞争优势不仅包括价格竞争力，还包括非价格竞争力，即产业竞争实力是价格因素和非价格因素的不同作用方式的直接反映和综合体现，竞争优势理论为此提供了一个新的思考方位。

　　差异领先竞争优势意味着市场成功的多样性

　　20世纪80年代以来，迈克尔•波特的“竞争三部曲”相继发表，由此形成了竞争优势理论。在《竞争战略》一书中，波特指出了企业要在竞争中取胜可以采用的三种战略：成本领先战略；标歧立异战略；集中战略。在《国家竞争优势》一书中则进一步强调：“企业要在国际竞技场中获胜，它的竞争优势不外是以较低的生产成本或与众不同的产品特性来取得最佳价格”。

　　显然，竞争优势理论涵盖了比较优势的内涵：前者将竞争优势分为两种，一种是在同质商品的生产上由低成本所带来的低价格竞争优势，另一种是由商品异质性所带来的非价格竞争优势。但竞争优势理论似乎倾向于非价格竞争优势，注重要素的质量及产品市场的需求档次。正是在此基础上，波特特别指出，竞争优势主要取决于一国的创新机制，取决于企业的后天努力和进取精神。事实上，在《竞争战略》出版后不到10年的时间里，企业就必须在所有层面上展开竞争：既不得不努力通过改善服务或更快的研究开发来实现标新立异，又不得不努力成为成本领先者，使产品价格低于竞争对手。企业竞争优势通过其产品在成本（最终以其在国际国内市场上的价格所反映）、标新歧异以及技术含量方面的优势所体现。由此带来了市场成功的多样性，具体包括：竞争模式多样或者说企业成功模式多样，即不仅有早期福特公司为代表的模式，也有以通用公司为代表的模式，以及将两者相结合起来的丰田公司模式；竞争结果多样，即消费者从市场获得的也就是企业向市场提供的具体产品多样化，以及在行业中竞争生存下来的企业各具特点，从而实现市场主体共存双赢。

　　满足和创造消费者决定营销策略的基本导向

　　现代企业追逐利润最大化的成功，无一不是以其适应当时的环境要求与满足消费者需要为前提的。其中，福特公司面对的卖方市场条件下如何满足消费者对物美价廉商品需求；通用公司面对的是卖方市场转向买方市场条件下如何满足消费者多样化需求的新形势；丰田公司面对的则是能源、环保与安全日益成为影响成本重要因素、自由贸易条件下的企业间竞争异常激烈、消费者既关注产品低价也要求产品多样性并存的更加复杂的营销环境。

　　所谓“好的公司满足人们的需求，伟大的公司创造市场需求”。要想成为市场的领导者，就必须创造新产品、服务、生活方式，以及能提高生活标准的一切方式。最终营销就是创造价值和提高世界人民的生活水平。从一定意义上讲，现代企业的伟大成功都是以不同于竞争对手的方式，在创造消费者进而影响环境变化的基础上取得的。其中，福特公司以“流水线—大批量—低成本”生产为基础，在营销中通过不断降低产品价格的模式，实现了其为普通大众生产轿车的理想；通用公司通过定位不同的产品，满足不同细分市场，并辅以事业部制的组织革命超越了福特汽车公司；丰田公司则是以精益生产方式为基础，实现了在同行看来不可能的“多品种和低成本结合”，创造了非价格竞争引领价格竞争的新营销模式，结果是具备了把信息和技术联系起来进而使企业的基本营销模式发生革命性巨变的基础。

　　我国企业的营销管理在充分利用比较优势创造了许多低价满足消费者需要的增长之后，显然应该也能够在创造消费需求和影响环境变化方面变得更加主动。因为“好的营销活动是创造良好交易秩序的活动，最高层次的营销是改变交易规则的营销”。至少我国企业中的行业领袖与企业家们，必须开拓创新，承担起这样的历史责任！
　　
参考文献：

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