竞争永远是市场经济的主题，我国零售业要想在国内市场或是国外市场上站稳脚跟，就不可避免地要与众多实力雄厚的国际企业进行激烈的竞争。我们立足本土化实际，选择以攻为守，因为进攻才是最好的防守。我国零售企业应认识到，在这场竞争中成本效率的高低是制胜的关键因素；以目标顾客为导向的业态优化和创新是零售利润增长的源泉；以专业化经营的态度，保持合理和标准的零售准则才能实现真正意义上的快速扩张，从而发挥规模经济效力；联合是竞争的出路，善于协同、实现共赢才能最终成为胜者。为此，可采取以下四大竞争战略，迎接零售业激烈的竞争。 
  
　　成本领先战略 

　　成本领先战略往往是新兴零售业后来居上的有力武器，这一战略涵盖了商品购、存、销所有环节上的成本和费用控制，只有降低商品的进价成本和物流成本、降低商品的经营管理费用，才能实现商品流转全过程的成本费用控制。 

　　首先，采购成本控制。采购成本是企业成本控制的重点，尤其是零售企业成本控制的关键。要取得较低的采购成本，必须实行集中采购、降低供应商数量，还应该从工厂直接进货、缩短供应链、改变交易方式、采用各种先进的供应链管理技术。 

　　其次，物流成本控制。它是衡量零售企业经营管理水平的重要标志，也是影响零售企业经营成果的重要因素。包括建立物流中心，统一配送；利用第三方物流；采用各种先进的物流技术等。快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，可以使商品存量大大降低，资金周转速度加快，企业成本自然降低。 

　　还有，营运成本的控制，体现在任何细小的环节上。包括使用品类管理的手段，简化店内运作流程，提高店内营运效率，减少营运人员，采用各种先进的零售营运技术等。 

　　顾客满意战略 

　　虽然“顾客满意”被广泛地传播，但迄今为止大部分企业还只是将其视为一种经营的“理念”或“思想”，而不是作为“经营、管理战略”去应用。事实上，“顾客满意”作为一种管理技术，强调的是“以顾客需求为目标”对经营过程进行管理与控制，同时通过科学的测评，检测企业的经营成效并对质量进行有效的、持续不断的改进，它更强调“顾客”。“顾客满意”之所以成为当前管理领域、质量领域以及经济领域最热门的话题，因为它所代表的是掌控市场主动权的经营、管理、思维模式，是一种能更好的协助企业达成经营目标的“质量界定标准”，并且它具备了经济领域内最具前瞻性的分析、预测作用。 

　　产品关注需求。企业必须首先在顾客关注的“优先要求”领域竭尽全力，其次了解顾客对各项服务内容的感受以及评价角度。这是有效提高顾客满意度的方式。顾客的要求或评价是从多方面考虑的，因此企业工作重点首先应放在顾客关注的“优先要求”领域，但目前国内企业在此领域的表现大大低于顾客要求，其中“产品齐全性”与顾客要求反差最大。事实上企业并非真的是在“产品齐全性”方面有问题，主要是物流、配送、库存管理等方面的原因造成顾客产生“产品不齐全”的错误认知。可见，企业要想提升顾客的满意度评价，必须在管理上再上一个台阶，其他包括“产品质量”、“产品新鲜程度”也都需要通过更高的管理技能来实现。 

　　服务体现细微。“售后”及“服务人员”是与“服务”密切相关的两项内容，顾客对这两项内容的要求最直接。顾客对服务人员的“服务及时性”给予了较高评价，但服务态度明显需要提升，特别是在“给顾客被尊重的感觉”及“服务方式”两方面。售后服务是一项重要内容，无论零售企业自己怎样定义“售后服务”，对顾客而言售后服务意味着：要给我退换货的保障；送货时间要安排合理；送货的速度要快。 

　　优化商品结构战略 

　　面对不断变化的商品，如何处理卖场商品的更新换代就显得格外重要。优化商品结构、提高商品周转率、提高盈利能力、加快资金周转速度、提升国内零售快速扩张能力尤其重要。 

　　措施一：密切关注商品销售排行榜。现在大部分门店的销售系统与库存系统是联网的。后台电脑系统都能够整理出门店的每天、每周、每月的商品销售排行榜，从中就可以看出每一种商品的销售情况，调查其商品滞销的原因。 

　　措施二：密切关注商品贡献率。单从商品排行榜的来挑选商品是不够的，还应看商品的贡献率。销售额高、周转率高的商品不一定毛利高，而周转率低的商品未必就是利润低。看商品贡献率目的在于找出门店的商品贡献率高的商品，并使之销售得更好。 

　　措施三：密切关注损耗排行榜。这一指标将直接影响商品的贡献毛利。例如：日配商品的毛利虽然较高，但是由于其风险大、损耗多，可能会赚得不够赔的。对于损耗大的商品一般是少订货，同时应由供货商承担一定的合理损耗。 

　　措施四：密切关注周转率。商品的周转率也是优化商品结构的指标之一，谁都不希望某种商品积压流动资金，所以周转率低的商品不能滞留太多。 

　　措施五：密切关注新近商品的更新率。门店周期性地增加商品的品种，补充商场的新鲜血液，以稳定自己的固定顾客群体。商品的更新率一般应控制在10%以下，最好在5%左右。 

　　强强联合协同竞争战略 

　　面对国内外强大竞争对手和市场压力，国内零售企业在发展纵向一体化能力陷入困境的同时，最佳的对策便是采取水平一体化的协同竞争策略。小规模的零售企业应采取并购或联营的方式以迅速扩大规模效应，同时寻找恰当的合作伙伴，采用强强联手的方式组建统一的价值链网络，以形成共有的核心竞争优势。 

　　国内大型零售企业间应变竞争对手为合作伙伴，并进行资产重组、兼并、联合，同时吸引银行业、房地产业加盟，集中优势企业、优势力量、优势资产和资金，走集团化规模经营的路子。再也不能各自为阵，商战叠起，相互竞争，削弱实力，这样谁都难以较快发展。零售商采用这种战略联盟管理，从而使企业集中资源，不断弥补和提升自身的核心竞争力。