影响零售业态的主要因素包括商店的选址、设备设施、与顾客的沟通和促销，运作流程、商品陈列与商店气氛、商圈的目标顾客、商品组合/价格、对顾客的服务水平。

　　同时，由于零售业态的不同，也会对上述的一些条件和因素产生副作用。例如在某一个区域内，消费者居住比较集中，只有一个不足100平方米的有限空间，并且顾客对于商品的价格不是很敏感，但是对商品的服务和门店的陈列非常讲究，零售企业应根据这些情况选择什么业态呢？那就只能选择便利店。当然如果这是一个完全未开发的区域，则可以根据周围的市政规划，市场空间，居住人群的消费水平和消费档次进行相应的业态规划。

　　所有的零售业态都应该与其所处的环境相结合。如何建立零售企业的业态战略组合可以分为两个阶段———优化业态阶段和业态扩张阶段。

　　优化现有业态阶段的工作主要分以下几步：

　　根据业态定位是否具有竞争力修订价值定位和业态；

　　根据店铺网络是否采用业绩最优的业态，定义目标业态移植计划；

　　 所有门店是否实现标准化和高水平的运作管理，执行强化运营体制计划。

　　扩张零售业态的工作环节包括：

　　现有业态是否实现完全的市场区域渗透，执行区域市场渗透策略；

　　是否有成熟的联动业态模式，确定区域市场的联动业态模式；

　　是否需要增补辅助业态用于进一步的市场渗透，发展辅助的业态；

　　最终达到商业潜力的最大化。

　　优化现有业态和扩张零售业态的工作有助于企业应对不同竞争环境和市场变化。任何一个零售企业都需要经历定位———调整———再定位———再调整过程，只有这样才能够使得企业的零售战略处于常变常新的状态。

　　导致业态演化的原因有两个方面：一是激烈的商业竞争迫使零售商开发新的业态以战胜对手，另一方面是创业者例如家庭妇女、退伍军人以及从大公司出来的辞职者以门外汉的做法经营，不受传统业态的限制而开发的，麦当劳和星巴克均属于后一种情况。新兴业态能直接或间接为零售商带来两大竞争优势：一是低成本优势，通过业态开发，降低营运成本，以有竞争力的价格为顾客提供产品；二是集客能力的增强，实现销售额的大幅增加，这两大竞争优势又是相辅相成的，即低成本导致低价格，低价格吸引大的客流，大的客流量又降低了平均成本。如果业态开发不能带来成本优势或者集客优势，则该业态诞生之时就可能是其夭折之日，如上世纪70年代曾在美国被看好的BOX食品店流行了5年就自动消亡了。

■多元化与并购可延缓企业衰退

　　零售企业集团为了延缓企业进入衰退期，通过多元化的发展来积极参与自身传统经营领域以外的业务，在不同的产品和服务领域开设新的门店。由于各个地区的市场竞争情况和消费者的消费水平及消费习惯的差异，通过多元化的发展的确能有效延长某一零售业态的生命周期，但由于并购和多元化经营，很多零售连锁企业规模剧增。

　　在并购问题上，由于涉及所有权独立的零售企业的合并，有些并购在不同类型的零售商之间发生，比如Sears（百货连锁店）和Lands’ End（目录和在线零售商）的并购。另一些并购出现在类似的零售商之间，比如异地超市之间的并购，例如沃尔玛先后并购了英国ASDA超市、日本西友（SEIYOU）超市等等，同时国内华润超市对万佳百货、苏果超市、家世界的并购事件。通过并购，零售商想将手头的资源最大化，增加顾客基础，提高生产率和还价能力，限制企业经营的劣势，获取竞争优势。对于资源丰富的零售商而言，这是快速成长的一种途径；同时，面对相对弱小的零售商而言，这也是提高他们长期生存能力的一种方式，或是通过出售资产来获取一些投资回报。当然，部分经营不善的企业有时也会通过出售资产来盘活账面的呆账，避免企业遭受更大的经营损失。

　　通过并购实施多元化所需要考虑的问题：

　　1. 在目前的市场中，我们拥有哪些可以保持自身竞争优势的资源。

　　2. 我们能否与新的竞争对手按照他们的游戏规则进行有效地竞争。

　　3. 我们需要什么样的战略资源来成功赢得市场。

　　4. 当战略资源以不同的方式和组合被重新加以利用的时候，是否继续有效。

　　5. 在新的市场上，我们的定位是玩家还是赢家。

　　6. 我们能从所收购的企业学习到什么？是否需要保留那些能力和我们企业互补的人才。

　　7. 一些个人的动机，诸如权力，声誉等，在我们的决策中是否占据了一个很重要的角色。

　　因此，并非所有的企业都能很好的利用并购扩张和多元化的这一途径，尽管实力较强的企业不断扩张，我们也见证了一些零售商由于业绩不好而出现收缩，在这种情况下，那些无利可图的店铺或分部被关闭或者廉价出售了。

　　例如虽然家乐福（Carrefour）宣布2004年上半年业绩喜人，净利润上涨5.3%，达5.37亿欧元（合6.522亿美元）。运营利润增长4.5%，达12.14亿欧元（合14.7亿美元）。但是，在其接下来12个月的发展规划几个战略要点却是：1，它将剥离一些非核心业务和不良资产，总价值达10亿欧元。2，它计划再增长100万平方米的销售面积，同时，它计划将其债务进一步减少5亿欧元，为股东创造更多的价值。其中还计划卖出在日本的门店以收回约4亿美元资金。日本作为全球第2大零售市场，家乐福自2000年底设立第1个据点以来的4年间，已有8家分店。不过，日本市场的成长速度仍较公司预期缓慢。家乐福在第1间店面于东京郊区开业时曾表示，希望2003年之前能在日本设立13家店面。据香港《星岛日报》报道，家乐福在日本的分店无利可图，而墨西哥的分店又要面对头号大哥美国沃尔玛的剧烈竞争，结果家乐福会先后撤出了日本、墨西哥的业务。

　　家乐福的“日本之行”，从一方面能看到家乐福在日本的经营模式的失败，从另外一个角度也可以看出由于家乐福在日本采取的是和中国类似的大型综合超市的模式进入市场的。日本的大型综合超市市场的发展和未来的扩展空间确实已经进入了发展的“屋顶”状态，要想打开这个市场采取这个方式也是有一些难度的，因此家乐福才会转换未来的零售战略组合。

■衰退期≠死期

　　那么现在进入衰退期的企业是不是都将会灭亡呢？

　　根据零售业态的生命周期理论，百货行业应当已经进入了衰退期，实际上，欧美地区的百货店二战之后就已经逐步走进衰落期，但西尔斯、联邦百货、巴黎春天等都焕发了第二个青春，仍然取得了骄人业绩。他们在衰落期都能在业态市场中立于不败之地。这些百货店都曾经在面临诸多新型业态挑战时，很快陷入了非常困难的境地。但是，以西尔斯、彭尼为代表的传统百货店开始转型，核心是做好加减法，具体地说是先减后加。减即减少单体店的营业面积（减至5000平方米左右），减少经营品种，重点经营某一大类具有经营优势的商品，如西尔斯突出五金工具，彭尼突出服装化妆品，诺德斯特龙突出鞋等等，走向了大型专业店之路，取得了成功。但成功不仅在于“减”，还在于“加”，即多店铺、连锁化发展，突出规模优势，以与规模化发展的新型业态相抗衡。一“减”实现了专业化，一“加”实现了规模化，而专业化、规模化正是现代百货店生存和发展的法宝。

　　百货店要想继续生存和发展，必须进行转型和调整。对于新建百货店来说，有句行话：“第一是选址，第二是选址，第三还是选址。”但是，对于已经开业或具有一定历史的百货店来说，这句话需要改为：“第一是定位，第二是定位，第三还是定位。”原因在于两个方面：一是超级市场、仓储店、电器专业店、家居中心等新型业态的出现，使百货店经营食品、家用电器、家具、日常生活必需品丧失了竞争优势；二是百货店在大中城市的过多发展，雷同化的经营结构和营销手段导致了恶性竞争。

　　零售商在评估并选择了最适合的目标市场后，接下来的工作是对零售组合进行定位，以便更有效地服务目标顾客，赚取更多的利润，定位战略最早起源于产品的市场营销活动中，但很快其应用范围就得到了扩张。定位要从一个产品开始，那产品可能是一种商品，一项服务，一个机构甚至一个人。定位是零售企业对预期客户要做的事情，换句话说，零售企业要在预期客户的心目中给自己的产品或者服务定位。零售企业定位的核心是在目标顾客心目中树立一个独特的形象和地位，每家百货店实行差异化经营，拓展整个百货店的生存发展空间，而不是争吃已有的市场蛋糕。

　　总之，消费需求在不断地变化，新兴零售业态也在不断地变化，传统零售业态转型没有固定模式可以照搬，只有一些经验可以参考。因此,所有业态要生存，惟一出路就是创新，惟一不变的对策就是变化。