改革开放把国外先进的零售企业引进了国内市场，这些外企业的进入加大了国内零售业的竞争，同时也促进了国内零售企业的进步，一些优秀的国内零售企业得以脱颖而出并得到了发展。但就整体而言，目前我国零售企业优胜劣汰的发展态势已显现，企业的经营利润已被挤压到了边缘，入世后这种现状还将加剧。同时我国零售企业在发展的过程中暴露出的问题也越发明显，其中核心问题是企业缺乏经营技术，这些将直接影响我国零售业入世后的发展力。具体问题表现为：

    连锁企业漠视品牌经营
           
    如今，大型综合超市已成为国际零售业的主力业态，而连锁经营在我国经过这10余年的发展，在销售额、企业数、店铺数等方面的增长也很快，其中上海联华超市有限公司已名列我国零售业５０强榜首。但我国相当多从事连锁经营的企业品牌意识淡薄，对各连锁店的统一主要停留在店面标识、员工服装、货架设备等一些表面事物上，而对消费者具有实质意义的商品和服务组合、价格、促销活动、立地商圈等则很少有真正的统一。

    实际上，国外的连锁超市，不论是沃尔玛的超级购物广场、山姆会员俱乐部，还是家乐福的特级市场、麦德龙的仓储批发店，这些优秀的连锁企业店铺，不论它位于世界的哪一个角落，消费者都可以轻松地辩认出其品牌，如同麦当劳、可口可乐。这种品牌具有极强的个性特征，使消费者相信那个特定标识所代表的店铺，在商品、服务、价格，甚至陈列和布局等方面，是不变的。而这也是国外所有优秀的连锁企业要追求的目标，即品牌价值。

    我国现有的连锁企业在追求品牌价值方面与国外同行业的差距很大。如国内的消费者在进入某个连锁餐厅之前，往往对它的菜谱、价格和服务等没有把握，且分店大多不如总店。而处在不同地点的同一个品牌的超市，卖的东西肯定不同。 

    张智强说，如果一个连锁企业在同一个标识下没有统一的商品、价格和服务，这样的零售商不但不能吸引消费者，反而会让消费者困惑，并对这个标识所代表的品牌失去信心。

    统一采购仅停留于理论

    对于连锁企业来说，统一采购是节约成本和费用的有效手段，这也是国外零售商通常的做法。在我国，统一采购的理论尽管已被连锁企业接受，但在实际操作中却发现这与贴近消费者是一对难以调和的矛盾。满足不同消费者的需求是连锁企业的责任和义务。由于我国连锁企业各个店铺所处的商圈不同，使得消费者群体存在着极大的偏好差异，于是我国的连锁企业就努力地满足这些消费者。比如北京城西的消费者只认“天福号”的酱肉，而城东的消费者偏爱“浦五房”的酱肉，那么在我国的同一个连锁企业就会出现东边的店铺卖“浦五房”产品，而西边的店铺则卖“天福号”的产品。即使是那些已宣称实现的统一采购的连锁企业，其零售店铺和总部的采购部门之间始终存在着大量的矛盾。

    就此，来自法国的家乐福则给中国的同行作了表率。其在北京开的４家店及在全国其他省、市开的２０家店铺之间商品的差异约等于零（生鲜商品除外）。

    末端优势难以体现

    由于零售企业与消费者之间发生的是直接接触，因而可掌握大量有关消费者消费行为的一手信息，如消费者是谁、住哪儿，他们喜欢什么、讨厌什么、容易受什么宣传影响，甚至喜欢用什么牌子的卫生纸、多长时间用完一管牙膏等。这种有利地位被称为末端优势，主要因零售企业处于市场经济循环的末端而得名。在过去二、三十年间，欧美巨型零售企业凭此优势而导致的快速发展，曾给材料供应、分销、批发等环节的企业带来了很大的压力。因此，国外的零售商非常重视对消费者购买行为的记录和分析。而我国的零售企业在对消费者购买行为的分析时往往做的只是末位排行，离实现末端优势还相差很远。

    定价和促销流于形式

    眼下，零售企业搞促销对国内的消费者来说是一件司空见惯的事。对此，张智强说，国内零售企业的这种作法可以说是从国外学来的。在国外，像沃尔玛、家乐福、麦德龙这样的零售商往往把好东西便宜着买。但他们在作降价销售时，会对这种作法的目的进行仔细的分析考核，即通过量化的数据来分析此举会让消费者受到多大影响，促销品的销售可提高几个百分点，可带动相关产品几个百分点，增加客流多少等。而我国的零售企业在做促销时，往往通过印招帖、发广告等形式告诉消费者商品降价的信息 ，并通过各种名目让供应商掏钱来补偿。这种做法既缺乏定量的分析，也没有通过科学的手段来确定价格敏感的商品有那些，其敏感度又有多大等。

    存货管理漏洞大

    近些年来，一些从事房地产和综合贸易而发展起来的个人和企业看到，开超市的资本投入可以很低，但可以带来大量现款，于是纷纷投入到连锁超市的经营中。结果在经营了一、两年以后，出现了资金周转越来越困难，有的甚至靠拖欠供应商的货款来维持的局面。导致这一现象的主要原因则在于经营者没有对存货周转做有效的管理。目前，我国大多数零售企业的存货周转周期在50天到70天之间，而麦德龙、家乐福等在我国的平均水平不超过30天，欧美标准超市的平均周期则在20天以内。

    实际上，保持存货是要投入资金的。如果一个年销售额是10亿元人民币的企业，将存货周期缩短一天，那么则意味着其手中多了300万元可自由支配的资金。

    此外，我国零售业还存在规模发展没有带来规模效益、多业态盲目扩张、企业管理体系未形成及对计算机心存幻想等问题。