华润、大商正在争夺物美集团股份？王府井百货集团酝酿整合北京商业？这些市场传言并没有最终被证实，但似乎传递出一种信号：中国零售业已经走到选择增量或者存量发展的十字路口。更值得关注的是，面对套现还是坚守、做大抑或做强、惟利或者共赢等战略问题，中国零售企业也到了不得不抉择的时候。

     增量、存量？
 
    日前，有消息称，华润、大商正在为物美集团60%的股份与基金公司展开角逐。尽管物美集团董事长吴坚忠称此消息为“无中生有”，但华润、大商的存量发展模式却显得越发清晰：继2004年收购苏果超市，2005年收购宁波慈客隆超市后，今年华润又收购了天津家世界超市；运用收购手法完成布局“东北店网”和拓展“华北店网”后，今年4月，成都大商投资有限公司正式成立，而大商在广西、兰州等地仍将延续存量发展模式。
 
    一向偏重增量发展的王府井百货集团也表示，2007年公司将进一步加大以并购手段为主的存量发展模式力度。接下来的一系列举动仿佛都在为其存量发展做铺垫：5月，王府井百货实际控制人由北京控股集团公司变更为北京王府井东安集团有限责任公司；随后，王府井决定将其持有的东来顺公司49.09%的股权分别转让出去。
 
    业内人士认为，这一系列举动预示着北京市商业整合即将揭开序幕，将涉及北京市属的其他两家商业上市公司——北京城乡和西单商场。王府井将作为商业整合的平台，体现其行业龙头地位。
 
    华润、大商并购物美集团以及王府井整合北京商业资源现在虽然没有成为事实，可存量发展模式目前正被越来越多的企业运用。2006年2月，物美集团收购北京美廉美超市75%的股份、5月，百思买收购江苏五星电器51%的股权、7月，国美电器收购永乐家电、12月，美国家得宝收购天津家世界建材超市；今年3月，沃尔玛宣布收购台湾超市品牌好又多35%的股权。
 
    与以往中国零售业的并购事件不同，近两年的并购案例中，并购企业实力强，涉及金额大，并购的战略意图明显。“中国零售业已经走到十字路口，存量发展或者说增量与存量相结合将成为中国零售业的发展趋势。”大商集团副总裁、成都大商投资有限公司董事长毛平肯定地说。加盟大商集团之前，毛平推动完成了京客隆并购首联集团事宜。
 
    “中国零售业发展初期，网点资源比较丰富，消费需求量大，做增量不仅能保持自己店铺风格更能很快实现盈利。时至今日，中国零售业店铺资源已经非常稀缺，继续做增量不仅速度慢而且成本高。”毛平认为，存量发展模式则能避免做增量的不足。
 
    去年，一份来自安永的分析报告同样表明：中国零售业并购浪潮将5年不退。报告显示，目前中国零售业整合度仅有20％，远远低于其他发达国家；而中国零售100强企业的市场占有率仅为10％，市场呈严重分散状态，需要强大的整合力度。
 
    反观以前主推增量发展的零售企业，例如百联、铜锣湾等今天并没有收到意想的效果。商务部公布的2006年连锁百强名单显示，百联集团去年店铺增长率仅为2%，深圳铜锣湾则为负36%。
 
    “下一步，中国零售业将进入存量资源和收购成本的竞争。”毛平说。

    套现、坚守？
 
    如果存量发展模式成为中国零售业的发展趋势，意味着更多的零售企业将被兼并、收购，也意味着更多的零售企业将面对“坚守还是套现”命题的考量。
 
    最近，外资出资7亿元收购厦门市闽客隆连锁有限公司90%的股权。闽客隆原总经理曾国贤“早已决定移民国外”。今年初发生的另一件鲜为人知的“套现”事件是，伦敦AIM上市的外资投资基金——瑞寰资本控股有限公司(ARC Capital Holdings Ltd.)宣布投资4.844亿元人民币收购上海家得利连锁超市93.6%的股权，后者销售规模在上海同行位居第四位，2006年销售收入23.7亿元人民币。
 
    从好又多到家世界，从永乐到大中，“卖掉自己”似乎成为一种趋势。不难发现，众多“卖身”者多为国内零售企业，而造成这一现象的主要原因已在业内达成共识：效益水平低下。
 
    2006年中国连锁百强中，18家以国外品牌经营零售企业，店铺数量增幅只有20%，不及100强平均水平，但销售规模增幅却达27%，高于100强平均水平。其中11家以经营大型超市为主的外资企业共经营567家大型超市，比2005年增加102家门店。单店销售规模为2.15亿元，同比增长5%，大大高于国内同业态店铺的销售。有人甚至断言，国内超市企业几乎都亏损或者在微利边缘挣扎。
 
    此外，国内零售企业在快速扩张能力、成本控制能力、营销技术能力、财务运作能力、品牌价值能力和人才聚集能力等方面都大大低于外资企业。当然，像乐购、好又多等做工业企业投资的台资零售企业，它们或许一开始就把零售企业当成了“商品”，出售是很正常的事情。
 
    另一方面，做零售企业本身就是很辛苦的事情。北京一位大型超市企业的员工向记者抱怨：“我们每天都要起早贪黑，而且还是‘夜总会’——夜里公司总开会。”与其“既辛苦又不赚钱”，一些国内零售企业负责人选择套现而“移民国外”或许是个较好的办法。
 
    相对而言，一些区域优势企业以及百货企业则选择了坚守阵地或者说很少有套现的意图。
 
    区域性企业一般在本地区占有较大的市场份额，能与外资相抗衡。以进入2006年中国连锁百强的三家山东企业为例，2006年，山东家家悦超市有限公司销售规模占威海市社会消费品零售总额的19%，利群集团股份有限公司和青岛维客集团股份有限公司两家企业的总销售规模则占青岛市社会消费品零售总额的4%。
 
    与超市等新兴业态外资大举进军相比，外资对手较少的百货业给了国内百货企业发展壮大的机会。当初外资之所以没有大量进入国内市场，基于他们对国内百货业的判断：趋于饱和。而事实并非如此。近两年，外资百货像新光三越、乐天等却加大了进入国内市场的速度。其次，外资认为百货是个性化极强的业态，只能做单店不适合做连锁经营。大商集团、王府井百货以及百盛的成功充分证明了国内百货店只要定位准确，配合恰当的服务和营销，百货完全可以做连锁经营。外资犯下的致命错误是认为自营购销才是百货的惟一经营模式，而非国内百货普遍采用的联营。其实，国内消费者对品牌具有很高的趋同感，北京畅销的服装品牌同样能在成都热销。拘泥原有经营模式恐怕正是连卡佛退出国内百货的主要原因。
 
    在商业社会中，套现无可厚非，不过坚守更能带来民族零售业壮大的希望。

    做大、做强？
 
    在诸如永乐、家世界等那样的大企业纷纷“卖身”的时候，一些规模相对较小的零售企业像家家悦、步步高乃至胖东来却获得了不错的发展。
 
    其实，做强还是做大问题去年就引起了政府主管部门以及行业协会的关注。“中国零售业到了转变增长方式的关键阶段。”去年9月22日，在2006中国零售商大会上，商务部副部长姜增伟告诫国内零售企业，销售额好比地面上的“花”，利润好比地下结的“果”。只有既“开花”又“结果”，零售企业方能具有长远竞争能力。他指出，数量扩张的增长方式难以为继。如果说十年前中国零售业的增长主要靠社会经营主体的增加，那么近十年的增长则是更多地依靠企业规模化和组织化程度的提高。
 
    随后，中国连锁经营协会主办的第七届中国连锁业会议暨展览会，也第一次把会议主题定为“做强才能做大”。
 
    对于做大，业内容易达成共识，也就是规模大；可是何谓“强”呢？中国连锁经营协会会长郭戈平认为，从企业自身看，一个做强的企业肯定要有持续的盈利能力。首先，企业的主业应有利润，通道费用、物业收入只是对主业利润的补充。其次，门店是连锁企业的基本细胞，是企业利润的直接创造者，所以一定要保证单店具有盈利能力。三是资源要协调利用，保证持续盈利，而不是为一时的增长而过度开发企业的资源。
 
    “盈利能力是做强的基础，标准化的流程以及品牌文化则是保证和核心。”业内人士认为：“有些零售企业像家世界虽然有盈利能力可最后还是垮了，关键是它没有统一的运营标准：家世界在各地的门店可谓千店千面。企业品牌文化与当地文化的紧密结合也非常重要。”
 
    当然，祛除浮躁和封闭、加快学习也是做强的重要一环。中国零售业正处在一个微妙的十字路口。全球最大的零售行业组织Agentrics联盟全球高级副总裁、欧洲和亚洲区董事尼哈特·安肯认为，即便是在中国最有实力的国美、苏宁，“如果不加速去学习和提高的话”，也将有可能被“吃掉”。他认为，这个“危机时刻”就在5年内。
 
    尼哈特·安肯举例说，现在国际上大的零售商都在使用一些新的供应链管理技术和方法，比如货品条码的全球统一系统，在全球大的零售商里已经广泛使用，这些先进的管理方法可以让零售商在库存、物流上的成本大大下降，利润甚至可以从2%上升到4%。但中国公司没有一家使用。
 
    但是，当2006年中国连锁百强名单公布后，大家还是看到不少上市公司报表销售数据与榜单销售数据严重不符的现象。看来，“做大”仍是许多零售企业心中难舍的情结。

     惟利、共赢？
 
    目前我国的零售业尚处于竞争的初级阶段，企业在缺乏差异化经营战略的前提下一味盲目扩张，商品、服务乃至目标消费群体定位都完全一致，价格就成了竞争的惟一手段。在这样的前提下，为了吸引顾客到店，宣传对于零售商十分重要。专家认为，中国连锁前10强、前20强变成了一个宣传的由头，这个由头对供应商是谈判的砝码。
 
    有了砝码在手，为了最大可能性地增加自己利润，目前国内零供关系可以说非常恶劣，就连一直形象很好的百安居最近也被指“乱收费”。百安居的主要供货商雅迪尔称，在2005年、2006年期间，百安居累计扣除1200余万元人民币。货款的名目有“安装服务费”、“咨询费”、“促销成本费”、“广告支付费”、 “开店支持费”等等。而这些都在合同返利之外。
 
    挤压供应商、不规范促销、延长员工工作时间、同行恶意竞争等或许在一段时间内能使零售企业获得更多利润，但这能维系多久呢？一个优秀的零售企业应该各方面和谐发展，社会责任感强也应有所强调。“一个做强的企业，一定是一个有高度社会责任感的企业,既能够满足和改善消费者的生活所需，又拥有诚信、高效的供应商关系；既有和谐的社区关系，又有团结的内部员工关系。”郭戈平指出。
 
    作为我国流通业最大的全国性行业组织，中国商业联合会表示，在继续研究矛盾比较尖锐的零售商与供货商的关系问题的同时，今后将继续研究零售企业如何创造和谐的工作环境和消费环境，包括企业职工与企业负责人的和谐、商家与消费者的和谐等。
 
    目前零售行业诸多不和谐因素也引起了商务部的高度重视。去年，商务部等五部委正式公布《零售商促销行为管理办法》、《零售商供应商公平交易管理办法》后，商务部又公布了《零售业同业损害评估方法》（征求意见稿）。
 
    为呼吁零售企业由惟利到“共赢”的转变，北京财贸管理干部学院王成荣率先提出零售业“生态圈”概念。他认为，在这个生态圈中，各种企业群居在一起，相互依赖和相互竞争；每一个企业周围都有自己的顾客、供应商、联盟者、协力者，也有竞争者、入侵者、替代者；有些企业吃专食，有些企业吃杂食。
 
    当然，零售业生态平衡以及和谐商业的实现也是整个行业的终极目的。