| 动态环境下零售企业竞争态势分析 |
| 副标题： |
| 作者：张金萍 来源：《商业研究》2007年第6期 人气： 时间：2007-7-16 17:05:33 进入论坛 |
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摘要：通过分析动态竞争环境下零售企业竞争点位转移、竞争规则变化趋势，为企业调整竞争理念、竞争战略提供依据。根据动态竞争环境对企业经营要求，改变企业传统经营范式，保持及提升零售企业竞争力。
关键词：动态环境；零售企业；竞争态势
在动态竞争环境下，企业追求的是相对均衡，“变化”成为企业行为的常态；由于参与竞争的要素增多，竞争要素间的关系更为复杂，竞争要素变化频率高且速度快，使得企业的每一项决策需要的支持性要素越来越多。动态竞争环境不仅改变了企业竞争点位和竞争规则，而且对企业更新竞争理念和调整制定竞争战略的思维模式和经营范式提出新要求。
一、零售企业竞争点位转移
(一)竞争点位转移过程
从一个较长的发展阶段观察，零售企业竞争呈现出明显的规律性，从初始的“单点位串行” 式竞争逐渐发展为“多点位并行” 式竞争。通过确定竞争点位，企业可以知道某一时期所处的市场环境和竞争性质，从而制定有针对性的竞争策略。数量是市场竞争初始阶段的核心要素。随着生产力水平的提高，特别是科学技术力量的推动，数量瓶颈得到有效缓解，当产品质量在消费者认知层面上没有明显差异性时，价格成为企业竞争的利器。商品价格降低仅满足了消费者降低货币成本的要求，时间成本、体力成本和精神成本的降低需要通过提供优良服务完成。伴随企业竞争日趋激烈，消费意识觉醒，竞争由整体上的一点之长取胜演变为数点并进才有胜算可能，市场竞争转入到综合能力竞争阶段（如图1所示）。
竞争点位转移的本质不是“扬弃”而是“继承”，即后续点位以前续点位为基础，每向后移一个点位都是把前一个点位的属性变化作为默认条件。市场竞争的每个点位转移机理不同，对提升该点位竞争能力的管理思想和技术手段的要求也不同。
1.由规模竞争向速度竞争转移。从竞争点位属性和转移先后顺序看，虽然推动数量竞争和价格竞争的关键要素不同，但有其内在逻辑是一致的，都是规模竞争。规模竞争最显著特点是大吃小。数量多、质量高和价格低的竞争者会有明显竞争优势。当市场转为综合能力竞争阶段，原来的“规模制约”转向了“速度制约”，市场竞争本质由大吃小转向快吃慢。
2.由单一能力竞争向综合能力竞争转移。数量竞争的核心要素是企业经营能力，经营能力决定商品组合品种与数量；价格竞争的核心要素是管理能力，管理能力高低决定了企业成本降低幅度；服务质量竞争的核心要素是服务能力。根据管理学中的“木桶原理”，企业综合竞争能力大小取决于构成企业竞争能力木桶的众多能力中最弱的一项能力，这项能力大小往往决定了企业市场竞争成败，企业必须系统考虑和科学整合各个竞争要素，从而把管理从基础平台层面提高到战略管理层面，也只有在这个层面上才能做到资源的合理配置和战略性整合，从而最大限度地提高对消费者的让渡价值，企业的核心竞争能力也就此形成。
（1）网式竞争，竞争表现在不同商业生态系统间，强调系统整体的生存力、发展力与竞争力；
（2）共生竞争，共生力强的企业生存力强，共生度大的商业生态系统抵抗力强；
（3）重视竞争战略。[]商业生态系统具有较强抵抗力与恢复力，竞争优势很难被竞争对手模仿和学习，能够长久保持。
3.由有形竞争向无形竞争转移。在市场竞争前两个阶段，能否买到商品、商品价格高低是影响消费者购买行为的关键因素，所以，零售企业将更多的资源与精力放在采购质优价廉、足量的商品上，企业间的竞争主要体现为有形商品竞争。在综合能力竞争阶段，消费者由对实物关注逐步转为对服务关注。随着信息与通讯技术的发展与广泛应用，买卖双方信息对称性提高，以及消费者购买力增强，导致消费者对产品判断标准多元化和模糊化。市场上卖的最好的不一定是价格最便宜且质量最好的产品，企业间竞争往往游离于实物产品之外，体现在企业能否满足消费者感官上、心理上需要。所以，企业从服务角度能否让消费者感觉到与竞争对手的差别，能否以最快速度、最便捷方式满足消费者需求，成为这一阶段核心竞争力。
二、零售企业竞争规则变化
在动态环境中，每个竞争对手不断地建立竞争优势和削弱对手的竞争优势；竞争对手间战略互动明显加快，任何企业的先动优势和竞争优势都是暂时的，企业竞争优势可保持度越来越低。在这一背景下，企业间竞争规则发生了很大变化：由单个企业间竞争、供应链竞争转向商业生态系统竞争［2］；由单一层面竞争转向多层面竞争。
三、零售企业竞争理念转变
时间是被传统竞争战略框架忽视的一个十分重要的战略维度。在传统静态经营理念指导下，实现企业可持续发展仅仅是在企业目标、经营环境和可用资源与能力既定情况下，企业为维持竞争优势而针对竞争对手的模仿、异化和替代等行为进行决策和实施一系列方案。即企业的主要目标是保持竞争优势，而不是创造新的竞争优势。在动态竞争环境下，激烈的市场竞争迟早会将企业目前的竞争优势侵蚀殆尽，企业应将时间作为制定竞争战略的重要驱动因素，努力在环境与自身优势之间谋求一种动态适应性，超越由大规模和多样化生产所带来的传统竞争优势，不断寻求新的基于资源与能力的优势来源，保持与环境要求相匹配的柔性水平。因此，企业应由静态经营理念向动态经营理念转变。
四、零售企业竞争战略思维模式调整
传统制定竞争战略的模式是线性的，它强调编制有关“企业做什么”的计划，而不是编制“企业未来有能力做什么”的计划。因此，这种适用于稳定环境的线性模式不能对动态环境做出有效反应。动态环境下的不确定性限制了组织提前制定计划或在实施之前对活动进行决策的能力，组织必须寻求柔性来补充静态计划。在战略制定中，以对不可预测变化做出有效反应而配置企业资源为导向，培育企业对紧急事件或不可预测事件做出有效反应的能力，而不是一味坚持事先决定的目标和行动方案。另外，在动态竞争环境下，影响竞争成败的是对市场趋势的预测和迅速地对顾客需求变化做出反应，战略的根本点在于其动态行为能力，其目标是识别、开发、积累、运用和更新一组在顾客眼中有别于其他竞争者的、难以模仿的组织资源和竞争能力。因此，企业制定竞争战略的重心不是深思熟虑的计划和控制，而是开发企业进行战略思维和学习能力，即企业必须保持足够的开放性、反应性、柔性和乐于学习的心态，来发掘企业独特竞争能力［3］。因此，企业应由线性思维模式转向学习模式和动态能力模式。
五、零售企业经营范式更新
在动态环境下，产业结构处于不断变动之中，供应商、竞争对手、顾客与合作者的角色存在着动态转化，从而对柔性和快速反应提出了更高的要求，因此，企业经营范式也要做相应调整。在传统经营范式中，处于零售企业上游供应商由单纯的企业利润分享者转变为企业战略合作伙伴，零售企业下游顾客也成为企业重要战略资源。传统经营范式与新经营范式的区别详见表2所示。
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