与制造商相比，零售商过去在国际化道路上走得较慢。因此，学术界大量关于国际化战略的研究集中在制造业，而针对零售企业跨国经营战略的研究相对缺乏。但是，随着市场日趋全球化以及新的通讯媒介的发展，零售业跨国经营成为当今世界的主要趋势。同时，在大多数高度发达的经济体，由于竞争激烈、市场成熟以及交易条件受到限制，零售商在本国市场上的机会已经不多。这些限制也是推动它们做出国际化决策的主要因素。

　　制造企业相对以往退后于零售业的现象表明，学术界对跨国公司的研究已经不能将重点仅仅停留在制造业跨国公司，而应当将更多的注意力转移到零售业和其他与服务相关的行业中来。此外，研究零售业跨国公司在我国的经营策略特点和发展趋势有助于我国零售企业更好地制定应对措施，同时借鉴它们成败的经验教训，为自身的国际化扩展积累知识和管理技能。
　　
　　跨国零售企业的全球化与当地化策略
　　
　　就零售企业的跨国经营策略来说，早在20世纪60年代末、70年代初，学者们就意识到跨国零售企业面临两个潜在的冲突力量，一个是适应当地市场条件以更好地满足当地顾客需求，另一个是运用公司资源以从规模经济中获益的愿望。Quelch和Holf（1986）建议跨国零售企业不宜占据极端位置，应平衡标准化的优势与适应当地市场的差异化需要。然而也有学者，如Levitt（1983）却认为，由于全球顾客的需求必然变得一致，所以当地化策略会消失，而全球化策略会取而代之。

　　大量文献研究了全球化和当地化策略，这些文献以研究出口和跨国营销为主，较多地关注制造企业的营销策略。但实际上，围绕全球化和当地化展开的问题对跨国零售策略来说重要性更强，因为零售商比制造商和出口企业更加近距离地接触消费者，这使得零售企业便于获得信息，同时也更容易遭受市场上消费者偏好的差异化所造成的影响。有些学者意识到全球化和当地化策略的重要性，将其引入到跨国零售的框架背景下进行研究。
　　
　　案例研究对象的选取
　　
　　根据上述分析，本研究欲通过典型案例的研究对大卖场外资零售企业在我国的经营策略进行深入分析。因此，在案例研究对象的选取、资料的收集上，本研究力求做到典型、真实和科学。本研究将沃尔玛和家乐福的在华经营策略选定为案例研究的对象，主要出于以下四个方面的考虑：

　　家乐福和沃尔玛是大卖场零售外资企业的典型代表，它们是全球零售行业的第一、第二大企业，经营业务分布在全球很多国家，它们制订在华经营策略时具有全局性和战略高度，最为符合本文的研究框架。

　　根据向零售资深人士了解，家乐福和沃尔玛在一体化—当地化经营策略上具有较明显的对比，可以通过全面比较，分析各种影响因素对不同策略选择的作用，为前文在文献回顾基础上提出的分析框架提供事实依据。

　　作为全球型连锁零售企业，沃尔玛与家乐福都不约而同地将目光瞄准亚洲的新兴经济市场，特别是我国。家乐福和沃尔玛在日本、韩国等国的经营和发展都不同程度陷入困境或退出上述市场，因此，它们都把我国看成是东南亚市场的战略重点。研究家乐福和沃尔玛在我国的经营策略对于我国企业的国际化经营有着重要的理论意义和实用价值。

　　家乐福和沃尔玛于1995年和1996年先后进入中国市场，但时隔10年，家乐福在中国的经营业绩已经远强于沃尔玛，这同它们在全球市场上的竞争位势相比大相径庭。寻找个中原因也成为本文研究目的得以实现的一个重要内容。
　　
　　沃尔玛与家乐福在中国经营策略比较
　　
　　沃尔玛是我国政府首次正式批准进入国内市场的外资零售企业，目前已经在我国众多个城市开设了店铺，包括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。

　　家乐福进入我国大陆市场有其独特的方式。早在1989年，在台湾获得成功的家乐福集团就将目光瞄准了大陆市场。当时我国对外资零售业进入国内市场的审批手续非常严格，按照当时的有关条款，合资的商业管理公司是允许的，不过只能做咨询管理，不能投资。家乐福就与内资企业中创商业公司合资注册了家创商业管理公司，而后中创商业公司又注册了一家名为创益佳商城的商业公司。作为中创商业公司的全资子公司，创益佳商城此时又把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司，家乐福作为家创商业管理公司的大股东，自然可以介入到创益佳商城的超市连锁店业务中去，并打出家乐福的品牌。1995年12月，家乐福在北京开设了在中国的第一家大卖场，目前，家乐福已在我国的众城市中开设了多家大型超市店，聘用员工超过3.2万人。

　　通过对业内资深人士的访谈和公开资料的检索，本文发现沃尔玛和家乐福在我国采取的经营策略在某些方面具有较突出的差异。观察两者在华经营策略的差异性可以更清楚地了解大卖场外资零售企业在华经营的策略倾向，结合两者在华经营10年的成败得失，有助于把握零售企业跨国经营的成功因素。下文对两家全球型大卖场零售企业在华经营策略的差异性进行比较。

　　（一）管理模式：集中控制与授权自治

　　管理理念上，沃尔玛习惯于强调系统性和集权性，从而实现规模效益，但缺乏应对市场变化的灵活性。例如，在我国经营近十年，沃尔玛一直对每家店铺都实施严格的控制，区域经理和相当一部分店长都采用外籍人士，以便更好地控制经营利润和细节。其强大的信息化系统在中国也发挥了巨大的作用，员工只需懂得如何操作系统，而不需知道其背后的原理。从这点上看，沃尔玛管理理念面临的最大挑战是如何协调集权性和灵活性的问题。

　　家乐福则以门店视为利润中心，赋予店长很大的权力，重视员工的自主能力和具体操作技能，即便系统出错，员工也能较好地处理问题。这种模式更加强调人治和授权的快速反应，在中国这个地区分割、各地环境差异大的国家市场上，这种模式更能体现灵活的优势。

　　（二）选址策略：城乡接合部与繁华商圈

　　我国是一个以市中心为居住和消费主体的国家。在目前公路建设和私车普及率不高的情况下，“到市中心消费”成为人们的普遍选择。家乐福也正是看到这一点从而成就了在外资零售的首位——进入中国市场10年来，它把店铺建在了20多个一线城市市中心的繁华商圈。

　　从沃尔玛的选址来看，它采用的是在美国惯用的“农村包围城市”选址策略，但这和我国市场的社会和经济背景并不符合。由于我国的城市人口居住较为集中，汽车没有进入大多数城市家庭，人们的购物消费多数还集中在步行范围或公共交通便利的地方。沃尔玛很多店铺选择在城乡接合部，往往不靠近大的居民区，公共交通不够方便，影响了客流量。近几年，沃尔玛也渐渐改变了策略，把店铺选在市中心较繁华的位置，例如2006年沃尔玛在上海。

  　尽管随着城市的发展，繁华商圈未来可能会让位于高档产品或者个性化产品，但就目前来看，沃尔玛很多店铺要经过多年的培育，等到周围的商圈形成，才能充分吸引客流。相比之下，家乐福的选址似乎更适应当前我国城市居民的购物活动规律，满足其扩张的短期目标。

　　（三）业态选择：仓储会员店与折扣店

　　家乐福和沃尔玛都拥有几大基本业态——大型超市、仓储会员店、折扣店。沃尔玛目前在我国开设的包括沃尔玛购物广场、山姆会员店和沃尔玛社区店。然而，山姆会员店这个曾经是沃尔玛风靡欧美的零售业态，却无法让中国人普遍接受。例如，2002年沃尔玛在昆明的第一家山姆会员店开业，由于仓储会员制这种零售业态在我国尚未成熟，2003年上半年，沃尔玛不得不将山姆店改为购物广场（大型超市业态）。

　　我国消费者更多是冲动性购物而并非目标式购物，因此对于更多的消费者来说，逛商场是一种休闲娱乐方式，不是采购之前考虑成熟再去大宗采购，而是相机而动，这就使得大型超市受到我国市场的欢迎。再加之仓储会员店由于必须提供客户有竞争力的价格，因而必须竭力降低成本，因此在店铺装修、人员配备和服务范围上都不能尽如人意，这在一定程度上影响了其在消费者心目中的认可度。

　　而家乐福似乎更了解我国消费者，最早开办的店铺，都是大型超市的形式，加上都在繁华的商圈，深受消费者的喜欢。家乐福旗下的折扣店Dia目前也已被引入我国市场，采取了试点策略，先在上海开店，再慢慢向全国推广。

　　（四）盈利模式：供应链效率与后向利润

　　盈利模式上，与家乐福向上游供应商索取利润有所不同，沃尔玛盈利模式主要是通过商品的进销差价和通过降低供应链管理成本来获得。目前家乐福的盈利模式得到了国内零售企业的争先效仿，成为行业通用的规则。而沃尔玛却坚持自己的原则不放弃，不靠收取费用盈利，但它对供应商资质的考察很全面，不仅包括成本、效率和质量，还关注供应商的社会责任感，如职工待遇、工作环境等，然而一旦成为沃尔玛的供应商，其大量的采购也会令它们获益良多，因此这种模式使供应商与沃尔玛的关系也相对融洽。

　　随着国内消费者的日益成熟，家乐福这种向上游索取利润，后转向消费者负担的盈利模式，最终必将受到摒弃；而通过进销差价和压缩成本，并归根结底通过提高供应链效率的盈利模式才是市场的最终发展方向。正是因为零售商的商品销售与供应商的产品生产之间存在牛鞭效应，双方的合作关系才会降低外部市场交易成本和管理成本，生产和销售迎合消费者需求的商品。因此，从长远的经营利益来看，家乐福的做法是不可取的。

　　（五）适应政策：严格遵守与灵活应对

　　沃尔玛1996年进入中国数年来，长期立足于深圳，完全以自营为主，而业务扩张的步伐一直谨慎地以华南市场为主，迟迟不能完成全国的扩张布点。相比同期进入的家乐福，依据上海的有利地理为中心，先抢夺地盘，然后边运营边调整策略。在国内零售业未完全开放的背景下，以合资、租借等“打擦边球”方式灵活地向全国进行布局，避开了不少政策障碍，使得分店可以迅速建立。

　　但是，需要指出的是，随着我国产业政策的发展成熟并同国际规范的逐步接轨，外资零售商严格遵守政策法规是其在华经营的根本，家乐福传统的扩张方式已经终止。

　　（六）合资伙伴选择：集中合作与分散当地

　　在本土合作伙伴的选择和数量上，家乐福和沃尔玛又一次走向两极。家乐福在中国拥有30家左右的合资公司，根据开设约70家店铺的估算，每家合资公司目前只管理不到2家门店；而根据进入约27个城市的估算，有的城市合资伙伴还不止1个。

　　而沃尔玛在我国的合作伙伴只有四个，深国投（现已被华润整体收购）、中信泰富、万达集团和昆明大观商业城，前三个是有强大开拓能力的全国性地产商，另一个是帮助其在云南开店的当地企业。这种合作伙伴选择模式的优点是合作关系稳固，配合更加默契，发展目标的一致性程度较高。但这种模式同时也存在缺点，在进入北京、上海、深圳等大城市发展的时候，同这类全国知名企业合作更易于推进，但进入次级城市时，地方保护倾向在中国的大部分城市都较明显，就需要与地方企业合作，借助当地的企业协调公共关系。

　　我国区域间经济发展不平衡，各个地方民俗民情各有不同，面对如此多样化的市场，外资零售巨头还没有充分完成它们在我国的本土化进程，在较长的一段时期内，它们仍然需要本土伙伴的协助。沃尔玛正向中国的二三线城市推进，而在短期内抢占这些陌生市场，必须借助当地合作伙伴来降低成本。
　　
　　结论与建议
　　
　　综上所述，家乐福和沃尔玛在我国的很多经营细节方面都体现出不同程度的当地化倾向。大卖场外资零售企业所采用都是连锁经营模式，该模式的核心在于通过复制的方式使得企业竞争力得到延续，从而迅速实现企业的规模膨胀，抢占市场份额，最后托起企业的品牌。简单来讲，即复制思想在商业经营层面的应用，复制的前提是有规范的标准。然而，复制的反面是创造性和个性，任何单纯的复制都是不可取的，我国市场的特殊性是简单复制任何模式所不能成功的。家乐福则更多地分析了我国的政治经济环境和消费者购买行为特征，因而其战略决策能够更好地满足本土市场的需求，助推其在中国的扩张。

　　我国零售业从20世纪90年代中期的限制性开放到2004年底以后的完全开放，至今经历了约10个年头。10年中，家乐福和沃尔玛在中国市场的经营业绩存在很大差距，不仅表现在店铺扩张速度上，还表现在营业利润的水平上。家乐福在我国经营的成功恰恰来自于其对中国、甚至深入到地区市场的理解和适应。但这并不代表以后家乐福能够在中国市场上持久地位居前列。因为，随着我国各种政策法规的成熟，消费文化向发达国家趋同，以及各零售企业在华经营经验的积累，高科技的应用水平和经营整合能力将会占据更重要的地位，各大零售巨头还会开展更加激烈的较量。

　　对沃尔玛和家乐福在华经营策略进行比较分析对我国零售企业来说具有重大的借鉴意义。我国企业对我国消费者行为、零售市场发展趋势以及各种政治经济环境的把握比外资企业更为准确，因而不能盲目照搬外资零售企业的做法。但我国零售企业的劣势在于缺乏规范化、丰富的现代零售管理经验，因此学习外资零售企业的时候，主要是学习其先进的经营理念，获得前沿的经营管理技术，如品类管理模式、采购模式、物流和配送技术，促进现代零售企业制度的建立。同时也要结合我国零售市场环境的特征，摒弃对外资零售企业不适合中国市场做法的模仿，选择适应我国消费习惯的经营模式。
　　
　　参考文献：
　　1.毛蕴诗，李敏，袁静.跨国公司在华经营策略.中国财政经济出版社，2005
　　2.锐智，沃尔玛零售攻略.南方日报出版社，2004