一、内吸式

　　内吸模式是指某连锁企业门店自投资营业时起，即达到一定大的规模，能吸引相关产业(如房地产、服务业等)聚集到它周围发展，从而形成具有魅力的商业领地或商圈。典型的内吸式企业如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，这些零售巨头在选址时，一般并不刻意选择城市的繁华闹市地段，而它们的进入使该地段投资价值骤升，在不太长的时间内吸引着大量的居民入住和相关产业的聚集，从而形成繁荣的商业中心或贸易中心。

　　具有强大吸引力的内吸模式，不是所有零售企业都能够运用的。因为，内吸式零售企业需要拥有很高的知名度和美誉度、雄厚的资本、丰富的资源以及高超的管理水平等，顾客能在这样的零售店中实现一站式购买。内吸式企业的竞争优势主要体现在如下几个方面：(1)商品的品种齐全，消费者的日常消费和购买都能在其中得到实现；(2)购物场所广阔，配套设施较齐全，售后服务较完善；(3)产品销售量大，品种多，在采购和物流方面能够实现规模经济，获得规模收益；(4)品牌优势，由于此类零售企业经过了很长时间的积淀，其管理水平卓越，知名度高，且售后服务完善，因此，消费者对其信任度高。所有这些特点和优势使得广大的消费者趋之若鹜。

　　二、遍地开花式

　　遍地开花式是指单个企业的规模不大，但它具有自己的特色和优势，能够以连锁的形式分布在某个区域市场乃至全国市场所有可能的地方，典型如南京苏果、杭州可的等一系列超市。

　　这类连锁经营方式不追求单个门店的规模和产品的品种数量，而是考虑如何通过便利、快捷来吸引消费者，因此，其门店更多地向各社区进行渗透，所经营的产品多为日杂用品，价格一般也相对便宜。遍地开花连锁经营策略的主要优势突出表现在以下几个方面：(1)门店小而多，渗透入更多社区，使得消费者购买变得方便、容易。(2)门店总量多，实现统一配送，获得规模经济效应，能够让利于消费者。(3)所有门店统一标识，发展速度快，短时间内能为更多的消费者认识并接受，能迅速提高知名度。(4)单个门店规模小，整个零售企业的规模大，有利于对门店的管理，且其抗风险能力和竞争能力均较强。

　　三、辐射式

　　辐射式是介于内吸式与遍地开花式连锁经营之间的一种形式，其单店的规模没有内吸式那样大，单店的数量也没有遍地开花式那样多，而是连锁规模正向外扩张，属于发展中的连锁经营。大多数的企业连锁属于这种辐射式，他们获得一定的规模经济效益，但数量有限，在竞争方面具有一定的优势，却难以与内吸式和遍地开花式连锁经营相抗衡，处于发展不稳定期。

　　总之，纵观国内市场众多的零售巨头及规模较大的连锁经营企业，根据其门店的规模、市场吸引力、产品线数、管理水平、物流配送等，均可以归结为以上三种类型的连锁经营模式，前两种经营模式都有强大的生命力和竞争力，第三种连锁经营方式处于发展时期，也具有较强的竞争力。

　　零售型中小企业的竞争策略

　　当前，我国大多数零售型中小企业仍是“单兵作战”，缺少支持，在国内外零售巨头的大规模进入一二线及以下城市参与竞争时，承受着巨大的压力，很多中小型零售企业不得不缩减经营规模或退出市场。面对这样的市场现状，我国零售型中小企业需要积极寻找应对策略以求得生存与发展，以下竞争策略可以考虑予以使用。

　　一、区域联盟策略

　　所谓区域联盟是指零售型中小企业通过在相同区域内寻找具有共同目标顾客群体的其他零售企业，结成联盟，来实施共同规划、营销和配送，以获得规模经济效益，提高知名度的竞争策略。如苏果与苏宁的联盟，通过共同的目标消费群与不同的业态互补来赢取双方利益最大化。

　　对于零售型中小企业来说，其所缺少的往往是资金、知名度和各种有形无形的资源，与内吸式或遍地开花式零售巨头进行竞争时必然处于一种先天的劣势。通过与有相同目标顾客群体的其他零售型中小企业联合起来，整合资源，协同规划市场，协同营销，共同配送，必然会扩展企业的资源能力，增强中小型企业的竞争力，同时也能更好地为消费者服务。

　　二、蓝海战略

　　蓝海战略是众多的零售型中小企业所应追逐的，因为它是根据顾客的需求、自己的优势来整合资源，以无需竞争的方式来赢得自己一片“蓝色”的市场海洋。这种蓝海战略要求零售型中小企业能够真正地研究市场，认识市场，认识顾客及其需求，研究竞争对手，在对手没有注意的市场区域里找寻属于自己的市场。目前，国际国内零售巨头主要集中在一、二级城市，三级以下城市乃至广袤的农村市场是零售型中小企业可以充分发挥能量，赢得市场优势的自由海洋。

　　三、差异化策略

　　差异化竞争策略不是新生事物，但在当前商品同质化异常严重的市场经济中，真正做到差异化确实困难，这要求零售企业对市场、竞争对手以及消费者的需求能够充分了解。

　　零售型中小企业在区域联盟和蓝海战略都不能实现的状况下，可以选择此种竞争策略。差异化竞争策略要求企业做到“人无我有、人有我优、人优我全、人全我特”，这种差异能够使零售型中小企业尽可能避开强大的竞争对手。差异化以满足顾客的个性化需求为主要目标，可以通过优势商品的错位即与竞争对手门店的优势商品错开来予以实现。与其他不同的竞争者之间实行错位经营，避免过度竞争，优化企业的生存和发展环境，增强竞争力。

　　四、品牌经营策略

　　纵观内吸式与遍地开花式的竞争策略，一个重要的优势即是企业具有强势品牌，这种品牌为企业带来了无可比拟的人气和繁荣。因此，我国零售型中小企业需要有品牌意识，通过不懈的努力来锻造自己的品牌。我国零售型中小企业要通过持续有效地实施现代企业制度，通过先进的管理技术、有效的市场营销手段、合理的人力资源管理等来提升综合素质，打造属于自己的文化和产品品牌。要充分依靠企业所有员工的智慧与力量，主动改变思想意识，树立满足内外部顾客期望的拼搏意识，用无限的忠诚和无私的劳动，把企业的供应链、价值链管理到每一个细节、每一个人，为顾客创造最大化的产品与品牌价值。品牌的培育不能一蹴而就，必须持之以恒，品牌的锻造与管理是我国零售型中小企业一项长期的、重要的课程。

　　五、物流配送策略

　　高效敏捷的现代化物流是零售企业竞争的重要基础和保障，而我国中小型零售企业由于规模小，所以在物流的仓储、配送等方面处于劣势。因此，在物流配送方面我国零售型中小企业要做好以下几个方面：

　　1.选择适合自身状况的物流配送模式。不同企业的市场范围、资源状况存在差异，因此，对物流配送的要求也不同，我国零售型中小企业需要根据自身的产品和市场特点来选择合适的物流配送模式，以最低的成本提供能够满足客户的优质服务。

　　2.重视第三方物流。我国零售型中小企业由于市场、资源有限，配送方面选择第三方物流对于大多数企业来说，不啻一个明智的选择。第三方物流能够提供优质的专业他艮务，同时，物流成本也比较低。

　　3.加强与供应商的战略合作。通过与供应商的无缝链接，实现协同合作，使供应商随时了解到自己商品的销售和库存情况，从而方便供应商安排生产和供货，实现缩短配送时间，提高物流效率的目的。同时，这种长期的合作关系能够使零售商获得较低价格、优先供货和质量可靠等优势，这些都有助于零售企业在市场中赢得竞争，抗衡国内外零售巨头。

　　零售型中小企业竞争制胜的保障

　　针对我国零售型中小企业从思想到经营策略存在着诸多问题的现状，要想成功实施以上竞争策略，还需要以下一系列保障措施。

　　1.政府和行业管理部门应打破区域封锁和条块分割的局面。在我国当前部分市场，由于政府和行业出于对当地市场保护的考虑，在投资方面对某些企业进行一些或明或暗的限制，从而导致竞争不平等。零售型中小企业间的联盟需要突破行业与地域的限制，只有这样才能使企业间的联合是基于自身需求，因而也是真实可靠的，为其在资源的调配、相互协调、共同发展等方面奠定坚实的基础。

　　2.制定企业经营战略。战略是企业的发展方向，是企业在经营中所遵循的指导方针。然而，很多中小型企业认为，战略是大企业的事，只有大企业才有资格和条件谈战略。这种观点无疑是错误的。战略对于大企业固然重要，对于中小企业同样如此，如果没有方向感，则中小企业更不知往何处发展。特别是企业间的联盟，需要联盟企业共同制定经营战略，以协调各企业的经营活动，促进共同成长。

　　3.采取现代化管理手段。随着通信和网络技术的发展，企业在有条件的基础上，要积极采取条形码管理系统、销售时点管理系统、电子订货系统、库存自动化管理系统等，使总店有关部门实施对所有分店的即时动态管理。只有这样才能对市场需求做出迅速反应，及时进货、及时配送，降低库存，扩大商品流转速度，实现规模效益。

　　4.零售型人才的培养和获取。人才对于零售型企业来说非常重要，而现实是零售型中小企业特别缺乏人才，因此，加强零售型中小企业人才的培养对其发展至关重要。当前，我国零售型中小企业需要通过自己培养、联合培养、对外招聘等方式获取自己所需要的人才。具体方式有：(1)输送培养对象到国内外先进零售型企业进行考察和培训，以学习先进的管理经营理论与方法。(2)与一些高校、培训机构联合，对所需要人才进行培养和培训。(3)通过对外公开招聘，来遴选出所需要的人才。总之，零售型中小企业要切实培养好自身发展所需要的各类人才。

　　5.制定规范管理的规章制度。规范的管理需要有规章制度作为保证，因此，一方面企业特别是联盟企业间要制定具体制度，确保能在所有分店充分贯彻执行。另一方面，要健全和完善各种经营操作手册，包括各类运营手册、员工手册等，通过这些运营手册使经营规范化与标准化。同时要建立各级各部门、各环节的严格执行制度，加强考核和监督检查。

　　6.逐步实施供应链管理。供应链管理是在满足服务水平需要的同时，为了使系统成本最小而采用的把供应商、制造商、物流运营商和零售终端有效结合成一体来生产和销售商品，并把正确的物资在正确时间配送到正确地点的一套系统解决方案。目前我国零售型中小企业的供应链管理思想淡薄，从而制约着企业的进一步发展壮大。中小型零售企业要树立供应链管理思想，并具体实施供应链管理，主要应从以下几个方面逐步实现：(1)与供应商建立长期战略合作伙伴关系，这样可以降低交易成本，提高企业竞争优势；(2)在信息管理方面摆脱“信息孤岛”，形成自己的信息网络系统，与供应商建立信息共享机制；(3)在库存管理方面可以实施“供应商管理库存模式”，这样，零售型中小企业可以没有任何包袱地从事经营；(4)配送管理方面可以统一配送，或是进行业务外包，这样可以专心于自己的核心业务；(5)加强客户资源管理，对于零售型中小企业而言，经营重点应该从产品的“品牌价值”转移到“客户价值”上来，更好地识别客户服务成本和相应的利润率。

　　总之，我国零售型中小企业由于能力、资源、品牌、管理等方面先天不足，使得其在与国际国内零售巨头竞争中处于劣势，因此，需要根据自身的特点和优势，选择合适的竞争策略，并通过一定的保障措施来赢得竞争，赢得市场。