当今市场竞争正趋于价值链与价值链之间的竞争，其实质在于价值链成本之间的角逐。目前，零售业已步入理性的微利时代，本土零售业既无规模优势又无资本实力，价值链管理普遍缺失，在与跨国零售业同台竞争中处于劣势。国内关于价值链分析理论与实践的研究尚处于起步阶段，价值链分析仅仅作为战略成本管理中的一种方法进行一般性介绍，也仅停留在理论探讨及定性分析的研究阶段，对企业价值链进行定性与定量相结合的分析、企业成本价值链体系以及与之相匹配的成本控制与管理方法体系的研究文献甚少，而且相当多的研究没有结合具体企业的实际，尤其以零售业为研究对象的研究更是不多。故在前人研究成果的支持下，以沃尔玛在浙江衢州经营为案例，从价值创造出发，以获取竞争优势为目的，揭示零售业价值链与成本竞争优势之间的关联，从“定位价值”、“渠道价值”、“顾客价值”三方面提出零售业成本控制的新思路，以启示本土零售业的发展。

    一、零售企业价值链与成本竞争优势的关联

    竞争优势是指企业在市场竞争中，市场份额、利润或增长率等方面超载竞争对手，处于相对有利的地位，零售业竞争优势来源于企业能够为其客户创造的超过其成本的价值。[1]竞争优势来源范围可以是由产品、物流价格、店址、人员服务、店铺环境分析适宜寻求确定企业竞争优势的工具，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源和沟通等方面内容的营销组合要素的任何一个或几个内容。价值链分析适宜寻求确定企业竞争优势的工具，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。[2]从横向角度，价值链上的每项活动都有着自身的经营成本和资产，因此每项活动的成本要受到所分配的资产数量和使用效率的影响。如果企业价值链上所有活动的累计总成本效益小于竞争对手的成本时，就具有成本的优势；从纵向角度，是将整个行业的价值活动分解成一系列相关的战略活动；从零售企业整体来看，所有的成本都可以分摊到每一项价值活动之中，同时也能将每一项价值活动创造的价值以及对顾客的满意程度揭示出来。[3]

    零售企业的成本是诸多因素影响的结果。这些因素主要有：规模经济程度、内部环节的控制与协调（采购、物流、销售等）、先进技术的运用、顾客价值提升、内部制度建设与执行等。零售业的基本业务流程相似，即供应商管理——采购——配送——销售——服务，有无成本竞争优势以及竞争优势的状态如何，一是取决于这个业务流程各环节的成本控制与管理；二是取决于这个业务流程整体为目标顾客创造的价值贡献大小，能否提升目标顾客的认同度和忠诚度。

    零售企业的价值链是整个价值系统中的一部分，成本竞争时主要体现在三个方面（见图1）。

    
    图1　零售业的价值活动模型

    1.定位价值。定位价值是指选择确定经营环境、范围、目标和战略后能给购买者提供适合的商品和满意的服务（利益），给企业带来利润的人类劳动。零售业主要体现在规模效益、选址、目标市场、消费群的确定等方面。零售业在确定定位价值时主要根据市场调查和预测以及企业本身的经营绩效、实力评估等情况，合理制定短期、中期、长期发展目标和可控制的、精细的操作流程，避免决策失误、操作失控带来的前期成本风险；[4]同时能为购买者提供适合的商品和服务，并给零售商带来利润。

    2.渠道价值。渠道价值是指生产、采购、运输和销售环节中节省成本，带给购买者价廉物美的商品（利益）和企业利润的人类劳动。零售业主要体现在供应商选择、采购、物流、销售等环节。零售业成本价值链的核心主要体现在渠道价值环节，即对商品购、运、存、售流转过程中所有环节上的成本和费用进行控制，只有降低商品的采购成本、物流成本、销售成本和经营管理费用，才能实现商品流转渠道全过程的成本费用控制。

    3.顾客价值。顾客价值是指销售过程中购买者获得比付出成本多的利益、企业获得经济利益和社会利益的人类劳动。零售业主要体现在商品、价格、便利、沟通、服务及利润等方面。零售企业的价值是通过顾客价值实现而实现的，提高商品品质和服务品质，降低商品价格，加强与顾客沟通，了解他们的价值取向，提供对顾客超值的商品和服务并超出顾客的期待，让顾客价值实现最大化，这样可以形成企业持久的品牌或企业忠诚度，获取利润，获取超越竞争对手的长期成本竞争优势。[5]

    二、沃尔玛衢州门店成本优势的价值链分析

    浙江衢州沃尔玛门店于2007年1月开业，位于衢州市区，占地15000平方米。开店以来，销售额日趋上升，已成为衢州地区零售市场的领头羊。衢州沃尔玛门店的成功，很大程度上归功于价值链成本竞争战略的正确运用，沃尔玛通过对定位价值、渠道价值、顾客价值的有效整合，很好地获得成本竞争优势，实现了其“天天低价”战略目标。

    1.重预测、精抉择、明晰定位。沃尔玛在规模效益、店址选择，目标市场确定、店铺装饰、商品定位等环节做到事前注重市场调研、预测，进行科学化、精细化策划，追求利益性、独特性与强大性的和谐统一，以廉价、丰富、便利和快捷为原则，彰显区域特征，把握顾客消费习惯和偏好，商品种类、价格及管理费用以“天天低价”为本（见表1）。

    2.强规范、高技术、优化渠道。沃尔玛主要从采购、物流、销售等成本关键环节入手。采购成本是沃尔玛控制的重点，它通过中央采购尽量实施统一采购、买断式采购，规定时间结算，长期与供应商合作等措施极大地降低了成本；沃尔玛物流成本控制技术水平令零售业同行望尘莫及，快捷的信息反馈和高效的物流管理系统，降低了库存量，提高了资金周转速度，保持了成本优势；沃尔玛销售等费用的控制力求节约，优化销售计划，简化包装，减少损耗，节省广告促销费用，减少总支出（见表2）。

    3.顾客为本、满足顾客、超越顾客。沃尔玛坚持以顾客为中心，以顾客需求为出发点，达到顾客满意最大化，服务成本最小化、购物便利化，沟通服务有效化。在商品价廉物美，购物环境美化，细致周到的服务，完善的顾客投诉协调处理，顾客行为特征及分类分析等方面进行无障碍管理，以降低顾客成本，最终达到提高服务的核心竞争力，获得长期竞争优势的目的（见表3）。

    
    三、本土零售业成本竞争优势的战略途径

    本土零售业面对日益激烈的竞争，应从战略的高度分析零售业的价值链，以实现价值链优化，降低营运成本，从而提高自身竞争优势。

    （一）降低定位成本，提高零售业的定位价值

    定位是企业经营的首要问题，在商业激烈竞争中，只有确立准确的定位，并在定位领域做到最佳的零售企业才能立与不败之地，并不断发展壮大。明确企业的定位对于零售业明确方向，改善经营至关重要。综合沃尔玛的成功经验，零售业定位时应考虑三方面问题：规模效益、商品和目标市场。

    1.整合资源，实现规模效益。规模效益是零售业经营的优势和内在需要，是零售业发展的方向和趋势。零售业和其他企业一样，其供销量达到一定规模成本最低或利润最大。长期以来，由于市场体系的欠缺、企业自有资金的薄弱和技术能力不足，导致本土零售业规模普遍偏小，市场集中度低，从而导致采购成本高，难以营造自有特色，无法取得规模效益。[6]沃尔玛等外资零售业一般与连锁经营相挂勾，内点多、规模大、进货总量大，从而能在价格上争取到更多的优惠，降低了进货成本，低廉价格赢得顾客。因此，本土零售业应注重资源整合，实现商业联盟，发挥规模效益，降低企业成本，提高抵御抗风险能力。[7]本土中小型零售业可尝试在不改变现有设施，不进行大量投入下，以连锁经营的形式，改造现有的零售组织形式，实行横向一体经营；也可以通过兼并、收购等方式与供应商、物流企业等组成较为紧密的战略联盟，打造整条供应链的竞争力，提高运行效率，降低成本。

    2.清晰目标市场。定位必须按满足消费者的需求，以消费者为出发点和归宿。随着买方市场的形成，消费者需求差异性日益明显，任何零售业，无论其规模多大，均不能为消费者提供满足他们所有需求的商品，而只能以市场上的特定消费者或消费者的特定需求为服务对象，不追求对所有消费者在所有方面都做到最出色，而应努力追求对特定的消费群体在某一个或几个方向做到最出色。因此本土零售业必须走出定位趋向的误区，对多元化的消费者需求进行调研分析，进一步确定消费层次，分析不同层次消费习惯和消费偏好，同时兼顾定位与企业的自身实力、发展阶段相适应，合理分配资源，减轻成本压力。

    3.明确商品定位。零售业不仅在有效的市场细分基础上选择目标市场，而且要根据目标顾客的需求特点及业态形式，确定自己的商品定位。商品的定位首先是确定经营的主导商品以及经营的深度和宽度，同时要区分商品的延伸品、互补品和替代品，以扩大利润空间，提高顾客价值；其次要重视商品的组合、自有品牌、供应采购品牌等商品的适当组合有利降低库存，减少资金占用量，有利于成本降低和竞争力的形成。

    （二）降低渠道成本，提升渠道价值

    沃尔玛等外国零售业采取科学创新的方法管理经营渠道，依靠先进的物流技术、供应技术、信息技术以及购、销、存、售现代化技术，极大降低了渠道成本，使“天天低价”成为可能。本土销售业在低成本的市场竞争中，必须在经营渠道上下足功夫，努力降低经营成本。

    1.建立与供应商沟通合作的良好关系，降低“源头”成本。传统本土零售商与供应商之间合作意识淡薄、信任度低，仅停留在合同买卖关系，交易成本居高不下。通过营造与供应商的良好关系，可以较好地分析、评估供应商的内在价值链与交易价值链的衔接循环关系，有利于探寻共同降低成本的新途径。[8]如双方共同的市场调查、需求分析、产品设计、包装、物流、信息的及时传递等环节合作，保持零售分销中心营运的高效，及时掌握供应商生产及库存情况并向供应商反馈市场信息。

    2.建立高效廉洁的采购系统，降低采购成本。零售企业应立足于区域市场，着眼于全国乃至于全球市场，充分使用和发挥电子商务的作用，逐渐打破时间、空间的限制，改变传统采购系统的低效率、高损耗的弊端，科学周密地制定采购计划，采用全过程、严控制的集体参与式的管理模式，从制度上降低和消除采购者个人主观随意、中饱私囊的可能性，减少采购的浪费，同时使采购系统趋于更加理性。[9]

    3.探索建立先进的物流信息系统和新型的物流供应链，降低物流成本。针对当前本土零售业信息化水平低，投入不足及缺乏统一、规范的信息化标准等问题，本土零售业应把加快信息化进程作为竞争战略的重要内容，抓住信息化的核心功能和重要环节，进行信息系统改造，集中一定的人力、财力、物力等资源，建立企业自身的物流信息化管理机构和队伍；改善信息设施，使信息化更好地协调生产与销售、运输、储存等环节的联系，优化供货程序，缩短物流时间及降低库存量，同时提高商品配送的计划性；尝试把物流供应链延伸到整个供应链之中，如零售企业把自己的存货控制系统和产品补充系统与供应商有效整合在一起，使供应链上的企业可以充分利用信息与资源，减少重复性的开发与投入。

    4.营销创新。零售业要合理运用商品类别和店铺货架空间管理技术，提高店铺销售能力，达到商品类别整体受益和单位营业面积的销售额和单位营业面积的收益率最大化。

    （三）完善管理与服务、实现顾客价值

    在零售行业，顾客价值是形成顾客满意和提高顾客忠诚度的基础，顾客价值有利于形成企业的核心能力和竞争优势，顾客价值同时为顾客和企业带来利益，实现顾客与企业的双赢。沃尔玛等国外零售业非常注重顾客价值的导向管理，坚持一切以顾客为中心的服务宗旨，取得了较强的竞争地位。本土零售业要高度重视并研究各自目标市场的顾客价值，精心管理，努力创造和传递顾客普遍认可的价值，并随着经济发展和需求变化而不断调整和提高顾客价值。

    1.努力超越顾客满意的服务工作。本土零售业要树立“以顾客需求为中心”的经营理念，经营活动应以顾客的需求为转移，要经常性调查、研究分析顾客的消费观念、消费趋向和消费水平的情况及波动变化，对服务进行设计，进行“全程”、“全元”化的服务，使服务工作规范化、创新化。同时拓宽服务内容，为顾客提供知识化、个性化服务，不仅让顾客满意，而且，能够使顾客获得意外惊喜，进一步加深影响。

    2.突出有形展示。有形展示是零售业独特经营标识与线索的确定，包括零售商店周边环境、店内陈设、产品促销、员工素质等方面的设计与规划，这些独特的经营模式一旦被顾客所欣赏，不仅可以强化企业的经营观念、而且还可以使这些经营模式和线索成为企业特色和形象的一部分，对目标顾客形成吸引力。恰当的商品展示有利于顾客进行商品识别，也有利于使顾客产生愉悦的感觉，诱发顾客的购买欲望，进而提高零售企业的经营效益。

    3.完善顾客抱怨投诉的协调与处理机制。本土零售业要高度重视并妥善处理顾客的抱怨和投诉，建立并完善运行机制，畅通沟通渠道、专人负责、及时回复处理，增强情感管理，圆满化解顾客的“不愉快”情绪。如果协调处理得当，不仅会增进顾客与商店之间的情感，激励顾客不断重复购买商品，而且由于顾客的“义务广告”作用，拓展企业的宣传效应。

【参考文献】
    [1]刘洪伟，和金生，孙冠南，等．企业竞争能力的层次结构及其经济学分析[J].南开管理评论，2005,(3).
    [2]冯智敏，邵西梅．我国零售业价值链分析与管理[J].价值工程，2006,(1).
    [3]Shank. J. K. and Govindarajan. V. Strategic Cost Management: The Value Chain Perspective[J].Journal of Management Accounting Research, 1992,(4):177-197.
    [4]［美］巴里·伯艾，乔尔·R·垓文斯．零售管理[M].吕一林，熊锋菊译．北京：中国人民大学出版社，2002.
    [5]成海清．顾客价值驱动要素剖析[J].软科学，2007,(2).
    [6]吴晓云．从加入WTO后中国大暨连续零售业面临的发展环境及战略优惠[J].管理世界，2002,(10).
    [7]刘国平，庄贵军，周筱莲．跨国零售业在中国的经营战略研究[J].管理世界，2004,(8).
    [8]杨浩，诸葛建华．零售企业主导型供应链的管理特征研究[J].财贸研究，2004,(6).
    [9]商务部市场运行调节司，国务院发展研究中心．我国流通产业发展亟待提高[N].经计时报，2005－09－06.