内容摘要:本文对我国零售企业供应链管理现状进行了分析,指出其存在观念落后、与供应商关系对立、物流系统效率低下、支撑技术应用不足等问题,面对零售业的开放和国际零售业巨头的竞争,文章提出我国零售业企业应该通过转变观念、与供应商建立战略联盟、业务流程重组、优化物流系统、加强库存管理、实行信息化管理等对策来加强供应链管理,以形成核心竞争力,从而使整条价值链增值。
　　
　　作为流通中各种组织协调活动的基础,将产品或服务用最低的价格迅速向顾客传递为特征的供应链管理,已经成为企业竞争战略的中心概念。随着市场分工的发展和经营格局的演变,零售企业的业务发展已经离不开其业务伙伴的合作与支持,企业竞争优势不仅有赖于自身经营管理水平的提升,很大程度上也取决于其管理和协调合作伙伴的能力。从战略层面构建供应链管理运作体系,成为提升我国零售业整体经营水平的重要途径。
　　
　　我国零售企业管理中存在的问题
　　
　　(一)库存管理水平较低

　　库存管理作为零售业的关键环节,其管理水平的高低直接影响到零售企业物流成本的高低和经营的好坏。根据2003年9月罗兰•贝格咨询公司与中国连锁经营协会的调查结果,国内零售商品缺货率一般在9.9%左右,与国际水平相比(在美国,超市的平均商品缺货率大约在7.4%)有较大差距。商品缺货的主要原因,首先是零售商与供应商协作关系不畅,彼此缺乏信任,合同模糊,执行缺乏诚信,二者之间数据沟通效率低,信息缺乏共享,特别是销售数据不能与供应商进行共享。其次是配送支持方面缺乏协作。一方面,零售总部与零售门店之间数据缺乏沟通,门店不能及时报告滞销商品,总部也不能对门店的反馈做出及时反应;另一方面,供应商与配送中心之间的物流作业规范性差、信息系统支撑不足,配送中心作业质量差,数据管理混乱等。

　　(二)信息化程度较低

　　信息化是现代物流的灵魂,是现代物流发展的基石。特别是对于零售业,建立有效的管理信息系统是实现物流管理一体化的基础。甚至有国内学者认为我国零售企业市场竞争力差的主要原因是信息能力差。一个企业多个数据库、多个门店系统、开发语言不统一、信息处理手段不统一等现象,是我国零售企业管理中普遍存在的问题,这种信息孤岛的现象严重影响了企业的信息共享的水平。据某机构对零售企业信息化应用情况调查结果显示,硬件系统的投资规模10-50万的企业最多,1000万以上的最少,其中10-300万的硬件投入占被调查企业的73%,这说明国内零售业大多还处在单店或少数店连锁运营的状态。与硬件系统的投资规模相似,软件系统的投资规模也是10-50万的最多,占受调查企业的40%,而软件投资规模超过100万的企业只占受调查企业的17%,这个比例说明我国零售企业的信息化水平还处在一个起步的阶段,与发达经济国家相比尚存在巨大差距。

　　(三)管理理念普遍落后

　　我国零售业在业态结构、营销方式、制度创新等方面与发达国家均有较大差距,其管理理念仍然处于各自为战的状态,难以发挥供应链的规模经济效应。调查显示,我国零售企业中89.6%的企业不理解供应链和供应链管理,80.6%的企业根本没有设置供应链管理部门,而不到20%具有供应链管理部门的企业而言,其所理解的供应链管理部门即物流管理部门,主要负责产品的采购,仓储和运输等,而不具有统一协调整个企业的物流、信息流和资金流的管理能力。在部门设置上,虽然零售业按品类由某一团队统一负责该品类的采购、仓储、销售将给管理效率带来极大的提高,但是93.8%的零售企业依然按照职能来设定部门,只有6.3%的企业按照品类来设定部门,50.7%的企业实现部门间信息共享、共同决策,但有少数企业仍存在部门各自为政、相互不联系,即企业内部供应链脱节的情况(制造业有3.5%,零售业有13.5%)。因此,到目前为止我国仍然没有进入世界500强的大型跨国零售集团。
　　
　　供应链框架下我国零售企业的发展战略
　　
　　(一)扩大零售企业的经营规模

　　扩大现有零售企业的规模可说是改造传统供应链的首要步骤。 大型跨国零售企业采用电子数据交换技术、建立高效运营的现代化配送中心实现一体化的物流管理,前提在于其规模经济所带来的效益能承担起安装、建设及运营此类技术与设施的成本。 从国际与国内零售业发展趋势看,传统百货业必将被连锁超市所替代。根据这一情况,可探索各种途径以壮大我国零售企业规模和调整零售业态,如通过跨地区、跨业态的兼并、重组来进行百货企业的连锁经营,同时将各百货商店的细分市场定位完全错开,形成各自的特色经营和服务功能,以此实现商品类别、品牌和档次的差异化,占领不同的细分市场。这样,既保留了百货商店经营的特点,又获得了连锁经营所带来的规模效益和成本优势。

　　1.坚持企业自主扩张,追求适度规模。我国长期以来组建企业集团大多是根据政府部门条块分割的需要,将企业硬性捆绑在一起。片面求大,盲目扩张,其结果往往形成企业面和心不和,集而不团,重组后矛盾重重,反而影响了企业积极性的发挥,降低了经营效率,效益不高。我国零售企业应解放思想,利用资产重组、资本运营,通过强强联合,收购兼并,优化组合,与跨国公司合资合作等多种方式壮大实力,扩大规模。
 
　　2.避免重复竞争、实施差异化战略。要避免国内零售业态混淆雷同、相互复制的局面,打破“千店一面”的低水平竞争状况。根据企业业态特征进行客户定位、产品定位、价格定位、管理定位及服务定位。突出本企业业态特色,努力实施差异化经营战略,以特色经营赢得顾客,赢得市场。此外,对业态结构、地区分布也要进行科学规划,一个地区某种零售业态的发展规模应该与该地区社会商品零售额增长水平、网点布局及不同业态间的比例相适应,这就要求零售企业就要科学规划,集中于某一业态作为自己的主业,同时进行特色定位,力争实现差异化经营。

　　3.加强人力资源开发,填补零售业的高层次人才空缺。由于国内零售业起步较晚,其职业经理人和各类技术人才都严重匮乏。有关统计数据显示,目前,国内物流专业的人才缺口为600万。商业系统具有大专以上文化程度的各类专门人才只占3%左右。现代商业企业之间的竞争,已远不是经验积累的较量,而是在高知识、高管理理论支持下的一种较量。面对挑战, 我国零售业必须强调知识管理,把知识视为最重要的资源,把最大限度地掌握和利用知识作为提高企业竞争力的关键。要在整个企业范围内形成一种不断进行知识创新的企业文化机制,同时加强人力资源的开发和管理,吸引高素质的专业化人才,加强现有员工的培训,从整体上提高员工素质。

　　(二)转变企业经营战略观念

　　观念转变是整个供应链建设中最基础也是最重要的一环,传统的管理模式和供应链管理模式有着根本的差别,前者强调劳动分工与专业化,后者更强调整体运作,转变不仅局限于企业内部,同时也涉及相关企业关系的流程再造。零售企业在实施供应链管理时所做的第一件事情就是引进专业供应链管理人才,在企业内部普及供应链管理思想,借鉴国外供应链管理发展现状,为企业变革积蓄力量;同时企业也可以通过聘请供应链管理方面的咨询公司来完成供应链管理的宣传和普及工作,甚至供应链管理的设计工作。在转变战略观念中企业应该遵循以下原则:

1.顾客至上原则。目前,买方市场的形成使如何准确把握消费者需求成为首要考虑的因素。零售企业只有将顾客放到第一位,一切围绕顾客去经营管理,才可能在激烈的市场竞争中赢得生存和发展。为此,零售业供应链管理的构建要通过周密细致的市场调查和研究,依照80/20规则对消费者进行重新定位和划分,根据自身的服务水平和标准,进行供应链系统的设计,以满足不同顾客的需求期望。

　　2.系统集成的原则。供应链管理体现的是一种集成的思想和方法,它是对包含供应商、分销商和消费者等不同组织和群体在内的计划、控制和协调。因此零售业供应链管理系统的设计,要尽量减少只注重各节点部分最优的情况。只有从全局考虑整体目标的最优,才能最终形成协调的供应链管理系统。

　　3.信息共享原则。信息共享是实现供应链管理的基础,因此,有效的供应链管理离不开信息技术的可靠支持。零售企业与供应商要共享需求情息、存货状况、生产能力计划、生产进度、促销计划、需求预测和装运进度等信息,并且在各企业间实现信息的快速传递。生产商可以实现“即时生产”,完全根据市场需求来准确地安排生产,零售企业则可以在最短的时间内得到市场所需的商品。

　　(三)加大科技投入力度

　　近年来,跨国零售集团正在不断加大科技创新的投入,扩大科技在流通中的贡献,通过科技进步与创新提升商业整体效益,实现商业报酬的规模增长。美国沃尔玛早在20世纪70年代,就开始在商业交易中运用计算机进行管理,80年代拥有自己的通讯卫星,为建立一套高效的现代化卫星系统与商务网络,前后共花费约6亿美元,但却给公司而带来巨大的利润。沃尔玛的进货费用仅为3%,而行业平均水平为4.5%;沃尔玛的补货时间为2天,而行业平均水平为5天;沃尔玛天天平价的真谛在于它从不忽视科技的力量。

　　美国著名管理经济学家彼得•德鲁克所说:在发达的市场经济中,经济权力正迅速从制造商向零售企业转移,这种权力是信息带来的。可见,信息化程度对于提高零售企业的经营效益起着关键性作用。要想成为国内消费市场主导力量,在国际商业舞台占有一席之地,我国零售企业就必须开展商业科技的进步与创新,大力促进商业活动的信息化、智能化、网络化。如建立商业信息系统(MIS)和商业决策支持系统(RDSS)、商品供货系统(GOS)、电子商务网络系统(Internet)等等。用现代信息技术改造和装备我国零售企业,在这方面要加大投入力度,积极推广以通讯技术和计算机应用技术为主的现代商品流通技术,建立和完善商品流通信息网络系统,搭建统一的信息平台,使信息资源能够共享,实现商品流通过程的信息化。建立并积极采用电子数据交换技术,实现电子订货、电子转帐以及票证自动处理,力争与国际标准接轨。

　　(四)与供应商建立战略合作关系

　　随着销售渠道长度的日益缩短,零售商与供应商之间建立战略合作关系的重要性越来越重要,在零售企业供应链中着重管理的就是“零售商——供应商关系”。传统观点认为供应链渠道成员之间是一种此消彼长的零和博弈,每一方都想尽量从其他方身上多拿些好处,以提高自己的经济效益,从而导致价格不稳定,信息彼此封闭,设施重复浪费,实际上对双方的共同利益造成了损害。如果零售商和供货商能够改变以前的对立状态加以合作,则零售环节的库存可以被大大降低。

　　零售企业应该由过去的“预测推动型”订货策略转变为“需求拉动型”订货策略,尽量缩短提前期,用多批次、小批量订单取代过去的大量集中订货,努力实现“零库存”。零售企业不应该把渠道伙伴作为竞争对象,而应该借助于自己和最终消费端最接近的优势在供应链中占据主导地位,选择合适的供应商伙伴,建立利益共享的战略联盟,使得交易各方通过相互协调合作,实现以低成本向消费者提供更高价值服务的目标,在此基础上实现双方的利益最大化。
　　
　　结论
　　
　　综上所述,当前我国零售企业面临的市场竞争不再是单个企业之间的竞争,而是供应链与供应链之间的竞争,任何一个企业只有与其他企业结成供应链才有可能取得竞争的主动权,这已不是竞争的策略问题,而是竞争的战略问题。因此,我国零售企业只有主动实施供应链管理,才能在未来的竞争中处于不败之地。
　　
　　参考文献:
　　1.宋华,胡左浩.现代物流与供应链管理.经济管理出版社,2004
　　2.吕一林.美国现代商品零售业历史、现状与未来.清华大学出版社,2001
　　3.孙衍林.供应链管理时代零售业的物流发展对策.价值工程,2007.4
　　4.余凯.我国连锁企业供应链管理研究.价值工程,2006.10