中国便利店的发展呈现出两个明显特点：一是发展迅猛。主要是在最近几年内形成了规模化经营的格局。如由农工商超市集团创办的好德便利，用三年时间，门店数就发展到了1000多家。二是以本土品牌为主导。中国的便利店经历了一条与超市大卖场完全不同的发展道路。超市大卖场是在中外品牌贴身竞争中发展起来的，而便利店至今仍然以本土品牌为主导。罗森与7-Eleven虽然进入时间较早，但没有建立网络优势，连锁规模在500家以上的便利公司都是本土品牌，而且其发源地都在上海。尽管在某些城市，如在上海，便利店的竞争已经白热化了，但由于国际著名的便利店品牌仍然没有发展到规模化运作的程度，所以，中国便利店的发展还存在许多变数。

一、2002-2003年中国便利店发展的动因与制约因素

2002年中国的便利店行业急速发展，最重要的原因有两个。一是扩张驱动：连锁行业的销售增长主要是依靠外延的扩张，便利店已经成为连锁公司（特别的以超市为主导业态的连锁企业）规模扩张的重要途径。二是利益驱动：在国际零售品牌即将大举进入中国市场的压力下，国内经营者普遍认为，便利店的商铺也是一种稀缺资源，开一家就少一家，占有网络就是占有未来市场。当前的亏损可以通过规模的进一步扩张或加盟或出售来弥补，甚至获得未来的盈利。在这种情况下，几乎所有的超市公司都在发展便利店，有些是独立成立公司发展，有些则是作为公司内部的一种业态来发展。然而，这只是一种比较理想的状态。实际上，未来便利店市场会发生显著的变化，这种变化受制于以下三个方面：第一，随着城市的发展与人均GDP的提高，一方面便利店的消费者市场会越来越成熟，但另一方面，商业成本也会大幅度提高，竞争的加剧又迫使便利店的经营投入必须增加，结果是只有那些高效率的便利公司才能生存与发展。第二，便利店是一个耗钱的行业，需要以大集团为背景并提供充足的发展资金和承受长期而巨额的亏损。目前国内超市公司的盈利水平非常低，门店经营总体上大部分公司是亏损的，在大力发展大卖场和快速开拓全国市场的情况下，超市的亏损面与亏损额也是有增无减，大型超市公司能否为便利店提供足够的发展资金并承受巨额亏损，是令人担忧的一个问题。第三，寄希望于加盟翻身和通过出售盈利的想法也是单相思。在未来，便利店的加盟市场肯定会十分繁荣，但是，加盟店成功的基础是总部的品牌、技术与服务，以及加盟者全身心的投入。如果不能基本保证加盟者的利益，加盟关系就不可能长期维持下去，这样的加盟体系最终是要崩溃的。另一方面，如果被收购者开的都是一些“烂店”，是没有人会来收购的。中国发展便利店已经有十余年了，包括政府推动下的粮油店改造在内的便利店系统的亏损，我估计不会少于5个亿。最大的成果是什么？培育了一个便利店市场，提高了消费者对便利店的认知度。如果我国现有的便利店系统不能做实做强做大的话，那么，我们前十年的投入与亏损所创造的成果将被他人坐享其成。

为此，我们应该意识到：第一，便利店将经历像超市那样的整合期，只有定位明确，战略得当，具备实力和核心技术的公司，才能获得生存与发展的空间。第二，便利店与超市是两个不同时代的产物，随着零售业态的不断细化，便利店应该做特定消费群的生意，而不能变成“迷你超市”。第三，便利店作为一种零售业，它的发展轨迹不是突变，学习与创新应该动态结合，是一个循序渐进的过程。我们更应该看到便利店是一种服务与信息产业，提供信息服务与便利服务是便利店的核心功能。

二、2002-2003年中国便利店发展状况

2002年中国连锁百强排名表显示，在百强中有36家公司经营便利店，门店数已经超过了5000家，比2001年增长了50%，而同期连锁门店总数的增长为29%，便利店门店的增长比连锁门店总数的增长高出21个百分点。其中在上海，2002年便利店门店总数已经达到了3576家，已经提前两年完成了“十五目标”，门店数同比增长83%，但销售只增长了63%，销售业绩下降了20个百分点，单店的日平均销售额估计不到4000元。

2003年中国连锁百强排名表显示，在百强中有30家公司经营便利店，门店数约为5800家，比2002年增长了16%，而同期连锁门店总数的增长为20%，便利店门店的增长比连锁门店总数的增长低4个百分点。其中在上海，2003年便利店门店总数为4866家，市内便利店已经基本饱和，门店数同比增长36%，销售增长了34%，商品销售业绩并没有显著提高，销售增长可能主要来源于卡来销售。

新开门店越多，单店销售业绩下降，这虽然也是一种正常的现象，但是，作为便利店的经营者，在制定便利店发展战略时应该考虑规模扩张与业绩提高两者之间的动态平衡问题。如果管理水平不能随着规模的扩张而同步提升，经营规模的扩张将进一步导致经营业绩的恶化。上海便利店2000-2003年发展情况见表一。

表一：上海便利店2000-2003年发展情况                  

（资料来源：上海连锁商业协会。1999年上海有便利店741家，实现销售9.5亿元。）

2002-2004年便利店的发展有七个状况是值得注意的：（1）便利店选址更加多样化。由上海农工商超市有限公司于2001年创办的好德便利（alldays）在周年庆时（2002年4月15日）推出了“大卖场加便利店”的发展模式，即在农工商超市大卖场旁边设立好德便利。从经营实效来分析，这种模式是十分成功的，能够起到互补的作用。其后，华联超市于2002年7月4日推出了设在华联超市的“便利角”。北京的物美则在抢占地铁（上海的可的便利也已经进入上海的地铁）、加油站与商务楼。在山东，便利店还进入了监狱。有人提出：便利店还能去哪里？我认为：结论是没有定论。现在便利店的选址越来越灵活，在位置的选择上也更加精细化，服务对象也更具有针对性，至于位置应该在哪里，主要还是看客流量与顾客需求能否支撑店铺的营运成本，以及有没有发展的空间。现在好不一定将来也好，现在不好不一定将来就不好。但就特定的铺面来说，不可能为未来等待很长的时间。目前，大学基本上是一个禁区，社会商业是很难进去的，这应该是一个很好的发展空间。地铁虽然不是全天候营运，但是客流量大，应该是可以发展便利店的。旅游景点的小型便利店也是可以有选择地发展的。总之，不能完全按照传统与国外的办法来选址，应该去发现有一定规模的不便利，这就是便利店的发展机会。（2）便利店的规模化发展向前迈进了一大步。到2002年底，全国已经形成了五家门店规模接近或超过500家的便利公司，以公布的门店数排列是：联华快客便利（1045家，成立于1997年11月）、可的便利（706家，成立于1995年1月）、21便利（504家，成立于2001年5月）、好德便利（503家，成立于2001年4月），良友便利（472家，成立于1998年9月）。到2003年底，连锁规模达到1000家的便利公司有三家，仍然都在上海，它们是：联华的快客便利为1390家；农工商的好德便利1001家；光明乳业的可的便利为1000家。（3）市外寻找新发展。这些规模化经营的便利店系统都是独立成立便利公司发展的，而且正在向上海市外发展。如联华快客除上海公司外，分别在大连、杭州、宁波、北京、广州等地成立了多家子公司，分区域发展便利店的全国连锁。再如可的2000年进入杭州、昆山、张家港，2001年进入无锡、苏州、萧山，2002年进入常州、嘉兴、江阴，2003年进入广州、宁波、扬州、绍兴、太仓、常熟等地。好德便利也于2003年开始进入上海周遍地区，如浙江、江苏等地。（4）行业自律开始启动。2001年以后好德便利等公司的强势发展，加剧了行业的竞争，同时也促进了便利店行业的发展。在这种背景下，2002年6月14日，上海连锁商业协会便利店专业委员会签订了“便利店选址公约”。我认为，这个公约的积极面是：防止贴身竞争。消极面是：可能保护区域垄断而不利于竞争。困难面是：公约实际上缺乏约束力，很难产生实效。问题面是：便利店的竞争还没有真正开始，我们就开始自我保护，不利于整个行业的有效发展；在便利店的发展初期（包括成长期），看似无序的竞争实际上是在用“看不见的手”整合效率比较低的便利店，培育效率比较高的便利店。这样做可能会造成一些浪费，但比人工干预会更有效。上海的这个经验不值得在全国推广。到2003年，上海便利店行业内部已经就面对面的店铺整合开始协商，通过协商，竞争双方可能会在2004年达成店面调整的协议。我觉得，上海连锁商业协会的便利店委员会是一个非常透明、非常和谐、非常互动的委员会，委员会成员都具有良好的心态。但愿这并不是经营规模还比较小的缘故。（5）便利店开始业态细分化。2002年9月18日，联华便利翻牌为“快客”。在1990年代末，大型超市公司开始涉足便利店，当初在选择便利店品牌时实际上大家都已经考虑到了创立新品牌的问题，但最后基本上还是选择了原有的超市品牌，想利用原来的超市品牌来做便利店的生意。如联华超市发展联华便利，北京物美发展物美便利，苏果超市发展苏果便利。直到2001年，上海新发展的三家便利店（农工商超市的好德便利、家得利超市的21世纪便利、大润发的喜士多）全部都是采用了新的品牌与形象。这种差异化的品牌策略实际上是反映了经营者对便利店这种业态的认识有了提高，便利店已经成为一种全新的业态，经营定位上的差异导致了品牌的差异以及业务组织上的差异，如单独的信息系统与配送中心的建设等都是2002年我国便利店发展的重要项目。一切的一切都源于对便利店的认识与定位。这是一个很大的进步。当门店数量达到一定规模以后，门店数的多少并不是关键的，关键的是战略定位。（6）在外资便利店进入的压力下，国内掀起了“便利店热”。在2002年，7-ELEVEN在中国内地的经营权始终是一个悬念，北京与广东的市场已经有主，关键是上海的市场怎么进。伊藤洋华堂、香港牛奶、统一和正大这四家不管是四家联合进入还是独家进入，总是要进入的，当然还包括其他一些品牌的进入也是必然的。在这种心理压力下，全国各地便利店的发展有点像当年买股票认购证。在北京，政府推广社区便利店，物美、倍顺、京客隆、超市发等也都在发展便利店。在杭州，千家伴与可的是元老，喜仕多与快客也在加快发展，台湾的“勇信”准备开100家，杭州百大集团已经决定发展便利店，杭州市贸易局将把600家夫妻店改造成为便利店。在宁波，主要有快客、KK、宁波新华联三家，合计100家左右，分布于30多个小区，平均每4天开一家，竞争很激烈。在广州，7-ELEVEN已经有100多家店，“8”字粮店200多家将变脸“OK”，首批40家，3年内发展350家。在天津，主要是天津市消费合作社开办的便利店，2002年发展到了100家。在大连，联华便利于2001年7月进入，9月18日同时开5家，到2002年年底已经达到了120家。当然，上述这些便利店有很大一部分并不是真正意义上的便利店，而是小超市与杂货店。但其优势有三点：一是低成本，尤其是铺面成本、劳动力成本与税负都比较低；二是便利性比较好；三是临近居住区，比较人性化。因此，这些店铺可能会在中国长期存在，但却很难发展成为规模化与标准化经营的便利店，因为他们缺乏明确的业态定位，在服务功能与便利性越来越健全的现代便利店大规模发展之后，传统意义上的便利店将逐渐被市场淘汰。（7）美亚音像收购21世纪便利。2003年6月28日上午，“美亚”音像连锁公司出资2亿元，正式获得了575家21世纪便利店的所有权，成为21世纪便利店的新主人。这也是到目前为止，在中国便利店行业金额最大的一宗收购案。上海连锁经营研究所所长顾国建认为，出售上海21世纪便利店，是投资公司的明智选择。同时，上海的便利店已经进入了高度竞争时期，如果投资方的经营管理技术无法突破，那么投资方将有可能面临亏损局面。我估计，以后这样的收购案还会不断出现。

三、中国便利店进一步发展的思考

（一）便利店发展的一般规律

便利店发展的一般规律是：（1）人均GDP达到3000美元时起步发展，消费者也开始接受便利店的概念；（2）人均GDP达到5000美元时进入成长期，便利店的形态与顾客的需求开始结合，特别强调时间上的便利性；（3）人均GDP达到10000美元时进入竞争期，同业竞争加剧，品牌开始整合，经营面强调产品组合的便利性；（4）人均GDP达到20000美元时进入成熟期，品牌进一步集中，出现主导品牌寡头垄断的市场格局，经营面更强调品质，商品更新更快，服务向多元化方向发展。对此，有两点必须注意：一是我国GDP的含金量问题；二是一定的GDP水平如何支撑众多店铺的问题，如上海，人均5000美元的GDP很难支撑3000多家便利店（4866家店铺中市内约为3200家）。我国便利店没有经过充分的成长期就直接进入了竞争期。从经营层面来分析，目前面临的主要问题是：（1）便利店的功能没有充分发挥。便利店是以满足即刻需求为其基本特征的，但是我国目前的便利店普遍存在即刻需求不足的问题。由于即刻需求不足，所以舍本求末，便利店就变成了“迷你超市”。（2）由此导致了第二个问题，没有建立完善的即食品供应链，经营商品没有特色，缺乏差异化与价值感，毛利空间比较小。甚至出现了便利店也打“价格战”的奇怪现象。（3）在大卖场以后发展便利店，而且居民购物的选择余地很大，便利店会受到大卖场与中小超市的双重打压。如其它国家与地区，实际上是先有便利店后有大卖场。（4）人力资源严重不足，管理人才的培养跟不上门店的发展速度，员工缺乏良好的训练与教育，统一的服务水平与服务形象难以保证。（5）经营成本（尤其是租赁成本）居高不下，同业异业的竞争压力大，外资集团的进驻更加重了国内经营着的心理负担。在这种心理负担下，经营者犯决策错误的可能性也在增加。

（二）便利店要嫁人

中国的便利店正处于发展的十字路口。

目前，上海是中国便利店发展得最好的城市。虽然早在1992年香港的牛奶公司的7-ELEVEN已经进入了深圳，2002年日本伊藤洋华堂的7-ELEVEN也进了北京，但是，便利店还没有形成规模，消费者对便利店的认知度还比较低。上海从1993年3月起到现在，便利店的发展已经有十年历史，估计企业的亏损有几个亿。这些投入的最大成果是提高了消费者对便利店的认知度，这是发展便利店的最重要的基础。正当我们因相互激战而疲惫的时候，国际品牌虎视眈眈，盯上了上海市场。前十年，特别是2002年，国内企业之间已经打得“白热化”了，但实际上，便利店的竞争还没有真正开始，目前尚缺乏全国性的便利店系统，因为最强的或者没有进来，进来的还没有发挥威力。国内企业自己称老大是没有用的。所以我认为，避免国外品牌抢夺我们胜利果实的最有效办法就是联合，该娶的娶，该嫁的嫁。所以我说：便利店要嫁人！

“便利店要嫁人”，主要有三层意思：（1）便利店并不好玩，它是一个耗钱的行业，不要以为人人都可以去发展便利店，如果发展不好，会伤及自己的主业与老本。（2）便利店最终是大集团的天下，不要以为现在有一定的规模就玩得下去，与其今后玩不下去灰溜溜地退出，还不如现在就体面地退出。（3）有些便利店的经营者本来就想嫁人的，他们是为了人家而发展，但也不要忘记：如果质量不好是卖不了几个钱的，说不定还没有等到人家收购你就被自己的规模撑死了。

 对有些公司来说，他们一定是做不下去的，唯一的出路就是嫁人。便利店一般都是以大集团为背景的。如在日本的便利店系统，一般有两种发展背景，一类是以大集团为背景的，如日本的伊藤洋华堂公司发展7-ELEVEN，大荣发展LAWSON，西武发展Family Mart；另一类是以专业公司为背景，如酒类批发商、盒饭公司、面包公司发展的便利店。大集团发展大型的便利公司，专业公司发展区域性的中小型便利公司。日本的便利店目前主要有十个系统，可分为三类：第一类是大型系统，店铺数在7000-10000家之间。主要有三家：7-Eleven、Laws、Family Mart。7-Eleven是日本业绩最好的便利店，它并不是有铺就开，为了保证经营业绩和配送的及时与便捷，有很多地方是不开店的，尤其是人少的地方。有些公司则不这么考虑，能进的地方就进，有铺的地方就开，店虽然开得多开得快但业绩不尽理想。第二类是中型系统，店铺数在2000-3000家。主要有三家：Ok、Sanks、Daystore。这些公司也进入中心城市，但主要在几个区域市场内发展。第三类是小型系统，店铺数有1000-2000家，较普遍的是400-500家。主要有四家：Jusco发展的Ministore有1700家店；由一家盒饭公司投资创办的Popula，主要集中在广岛九州，有900家店；由一家酒类批发商开办的SEIKO-Mart,主要在北海道发展，有1000家店铺；有近铁百货公司开办的Am/Pm，主要发展区域在关东与关西，有1200家店铺。从店铺数量来看，大型系统约占60%的市场份额；中型系统约占20%的市场份额；小型系统约占12%的市场份额。但是，大型系统的销售和利润业绩比中小型系统高出20-30%。

（三）便利店的个性化

如果便利店与超市没有什么区别的话，除非是在超市还不发达的地区，否则不可能有大发展。怎么嫁人呢？一个是嫁给国内比较好的，整合起来规模比较大，以后也可以与国际品牌相抗衡，像台湾开始是统一做统一面包，统一与7-ELEVEN一起开，自己有一个品牌做，与国外的品牌一起做，做到后来统一面包不做了，现在台湾余下还有一个莱尔富。我觉得中国便利店这个市场，从目前的情况来看，在北方，尽管北京的气侯与南方不一样，但是北京的生活水平、生活方式与人均ＧＤＰ等这几条都是比较符合开便利店，北京的便利店应该是一个比较大的市场。

我们目前很多地方都在开便利店，实际上并没有搞清楚两个问题：

第一，什么是便利店？是满足个人需求的以服务为主体的店铺，是提供中食，介于饭店吃与家中吃之间。超市是满足每日必需商品的商店，是提供内食，家中吃为主。

第二，开什么样的便利店？国际上有7-ELEVEN这样一个标准，我们在各地甚至不同的企业有不同的标准，但变来变去总好象是超市。在上海有3200家便利店，主要是8家公司，一年大概做60亿元，我觉得上海的便利店最像便利店。当然，南方也不错，是什么情况呢？比如广东，我个人认为，香港的7-ELEVEN与台湾的7-ELEVEN相比较，没有台湾的7-ELEVEN水平高。除了它以外，广州已经没有其它当地的很强势的便利店，但上海的联华快客去了，现在还没有形成基本规模。当地有一种情况是值得注意的，个体商户很多，这种状况在短期内可能不会有大的改变。但是发展便利店还是要整合的，整合到几个品牌，国内的主导品牌全国应该有一些，像日本最后还有一些地区性的。目前的发展过程当中确实有这种情况，你非常标准的，生意并不一定做得非常好，但是既不像超市又不像便利店，这种店有时候甚至可以做一万、两万，这是便利性的小超市。做便利是做品牌，现在不是谈赚钱的时候。所以，不能与这些店比较。更何况如果超市很发达的话，这种店的发展空间就越来越小了。

（四）培育品牌与核心能力

便利店日后的竞争会更激烈，品牌形象决定着发展前途，选址也十分重要，如果核心竞争力不强，品牌形象与便利性又不好，以后必然会被淘汰。品牌与形象最直观的来源是人员服务，所以，必须重视对服务人员的持续的教育与训练。便利店之间的差距从什么地方表现出来？产品有特色只是一个方面，更重要的是顾客的感觉，门面、环境、人员服务、便利性等。鲜度、清洁、亲切，能做到这六个字，并且不走样，再加上不断有新东西（可以称为时尚），就是一家好的便利店。

经营便利店要有良好的心态，投资者应该有一种“咖啡心情”，亏损只是一种投资，是一种广告投入；经营者则应该激流勇进，创新发展；管理者要手中有粮，具有独特的经营技术；服务人员应该向顾客展示亲和的形象。

为了树立便利店的经营特色，必须重视商品结构与鲜度管理，及时掌握消费情报，以引导供应商做好新品的开发。为了充分发挥连锁体系的作用，必须持续地投资于提升运作效率的系统、自动化设备以及管理制度的改善。特别应该注意的是：超市的管理方式在便利店的应用应该特别慎重，有时候往往是不恰当的，因为他们的发展的背景与业态特征有较大的差异。在经营发展方向上，便利店应该朝信息产业发展，要关注消费者生活，越来越多的便利性服务项目引进便利店将成为便利店未来竞争的重要手段。

农工商超市创办的好德便利是最近三年来发展最快的便利公司，其发展特点对行业有一定的鉴戒价值。其快速发展主要有三个特点：

1、以品牌培育为先。当初没有采用“农工商”品牌，而是根据便利店的业态特征，设计了全新的企业形象，并选用了“alldays”的英文名称和“宝蓝”作为主色调。这一创新设计后来导致了便利店行业的“改头换面”。实际上，便利店与超市选择不同的品牌并不是简单的形象差异，关键是要区分两种不同业态的特征，超市是满足家庭每日生活需求的商店，而便利店则是满足个人即刻需求的商店。如果便利店不能满足即刻需求，就会变成“迷你超市”，这样的便利店是没有生命力的。如果一个地区的即刻需求不足，也就不可能支撑便利店的规模化发展，所以，便利店的发展有很大的地域局限性。

2、集中区域密集开店。创办好德便利时，上海便利店已经有五个主导品牌。为了快速形成规模，好德便利采取了集中区域密集开店的办法，而且以街角作为首选的位置，第一年开店150家，第二年达到500家，第三年突破1000家。这种展店策略主要有两大作用：一是有利于快速扩大影响，二是有利于物流配送。这种发展模式需要以经济实力雄厚的大公司的支撑为前提，否则就难以过现金流量关和巨额投资关。实际上，便利店在品牌培育期的投资性亏损应该认为是一种品牌广告的投资，是长期的投资，不能用日常经营的盈亏概念来衡量。

3、坚持直营连锁。便利店的发展趋势是特许加盟，但好德便利在门店规模达到1000家以前始终坚持直营连锁，从2004年开始将会逐步从合伙合作承包经营发展到委托加盟或特许加盟。这是一种比较稳健的组织战略。一方面有利于在保证营运质量的前提下集中精力快速发展经营规模。另一方面也有利于保护未来加盟者的利益，如果在市场还处于整合期，加盟者就很容易受到竞争店的威胁，不利于稳定特许经营关系。
    （五）便利店将进入整合期

从2000年到2002年，上海便利店的发展速度在全国是具有代表性的，门店数和销售额每年递增50-80%，2003年销售额与门店数的递增回落到35%左右。这意味着：本地市场逐渐进入饱和期，经营发展进入了整合期。在这个时期，我国便利店的发展将会呈现出以下三个发展趋势：

首先，通过内部整合，提高核心竞争力。一是通过扩大服务项目提供更多的便利服务，通过改善服务形象提升品牌价值。二是通过完善即食品供应链，培育和扩大即刻需求，实现差异化经营，提升商品的价值感，以扩大毛利率。三是信息系统、物流配送与教育训练将成为内部整合成败的三个决定性因素。

其次，在更广阔的市场范围内寻求新的发展空间。便利店跨地区发展比较有效的办法是实施区域特许，在没有找到合适的区域代理人之前，可能以直营连锁的方式进入，然后通过合资的方式继续扩大经营规模，再发展特许加盟。

再次，在便利店市场比较成熟的地区，经营发展的主要手段是争夺便利店的加盟者。加盟主的品牌形象、店铺质量与服务水平的好坏直接决定着加盟者的加盟意向。这对以加盟发展为主体的便利公司来说是一次挑战，如果你不能给加盟者盈利，加盟者就会转向选择能够为他们带来盈利的便利店品牌。所以，加盟以及巩固加盟体系的基础仍然是品牌形象与盈利能力。

当然，便利店公司之间的整合将是必然的发展趋势。问题在于：已经达到一定经营规模的便利公司大都以大公司为背景，谁也不愿意轻易退出这个领域，除非母公司难以支撑。如果按照市场原则办事，应该追求最大的投资回报，便利店的整合一定会比超市的整合更有实效，规模效益也将更明显。对此，经营者应该有清醒的认识。

后记：我一直以为上海的便利店还没有开始真正的竞争。但我们离开展真正的竞争的时间已经不远了。如果说规模是优势的话，那么它的反面就是负担。