| 我国零售企业的竞争战略定位与本土化营销 |
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| 作者：暨南大学 梁柱 来源：《商业时代》 人气： 时间：2005-10-15 15:56:22 进入论坛 |
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内容摘要：本文分析了入世给我国零售业带来的挑战，认为我国零售业对外开放的程度过高，甚至在一些地方存在过度开放的现象，因此我国零售企业要在竞争战略上准确定位，并且在竞争战略定位的基础上综合运用各种营销策略去适应本土营销环境，才能应对激烈的外来竞争。
关键词：对外开放 零售业 竞争战略
入世使我国零售业全面、高度开放
开放零售业是我国加入WTO的重要承诺，随着入世承诺的履行，我国零售业加速开放。从范围来看，除烟草外一般商品的零售将全部放开；从方式来看，只对经营个别产品的、规模超30家连锁经营限制外资控股。总的来说，2004年12月以后，我国取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制，零售业入世过渡期结束，我国零售业全面开放。世贸组织其它成员在入关或入世时，并不是一下子就开放零售业，有的国家至今仍未完全开放国内零售业；同时，对零售业的开放也有种种限制，如：设置国内外统一的条例和法规，以防止行业过度竞争和垄断为由对外国零售商设置障碍。
与我国经济发展水平相近的世贸组织成员中，马来西亚、泰国、菲律宾、印度尼西亚、波兰、罗马尼亚、阿根廷等，没有在短期内放开国内零售业，或是没有完全放开国内零售业务，或者对零售业的竞争也设置了一定的限制法规。例如：马来西亚严格限制直销公司的设立，1995年规定：外资比例不得超过30%；产品国产化程度不得低于80%；所有产品提价需要得到国内贸易和消费者事务部批准。泰国严格限制外资进入农产品市场，并规定外商不得独资或控股。对设立代理销售境内外产品的合资企业的要求是外资比例不得超过49%，不允许独资。
在经济发达的世贸组织成员中，如：美、日、欧等，对零售企业的具体经济活动不进行干预，但是通过相关的法规限制大型零售店，其直接目的是避免零售业的过度竞争和垄断竞争，同时也达到了限制外国零售商任意进入的间接目的。例如：日本长期限制大商场的开设，在1974-1997年实施《大型零售商店法》。1998年至今实施《城建三法》，重点考虑新开商场对环境的影响问题，从而以非商业措施来限制大型零售店铺。再如：法国通过地方和全国城市商业计划委员会对大店铺的发展实施管理，规定不能随便建超级市场，大面积店铺实行严格的审批制。
2004年12月以后，我国取消对外商投资商业企业在地域、股权和数量等方面的限制，我国零售业对外资全面开放。同时，到目前为止我国也没有颁布约束大面积零售店铺开设的法律，在广州甚至出现大型超市相距不过百米的情况。而且，许多地方政府对“沃尔玛”、“家乐福”等国外零售商积极争取，提供便利，协助国外零售商大开分店并将国有零售企业低价卖给外国零售商，因而在许多城市里零售业实际上过度开放了。
因此，在2004年以后我国零售业是高度的自由开放，高于我国的经济发展水平。我国零售企业与跨国零售巨头相比，在经营规模、营业形态和管理技术方面都非常落后，全面开放带来巨大挑战，应对外来挑战成为当务之急。
我国零售企业应对全面开放的策略
在竞争战略上正确定位
波特的竞争战略理论认为企业竞争战略分为：成本领先、差异化和目标聚集战略。对于零售业来说，三种战略都不乏成功的范例。沃尔玛是实施成本领先战略的范例，它依靠先进的管理方法在各个经营环节尽力降低成本，建立明显的成本优势，从而以“天天平价”的策略四处扩张。“7-11”成功实施了目标聚集战略，它把服务对象定于那些早出晚归、收入较高、注重方便而对价格不太敏感的职业人士，以24小时营业的方式在这一细分市场上建立优势。而“Home Depot”以“DIY”的个性化经营方式来满足新兴的自我动手潮流，运用个性张扬的方法来塑造品牌形象，实施差异化战略。
以“差异化”和“目标集聚”战略开拓市场 在我国当前的营销环境下国内零售企业单靠成本领先战略难以取胜，因为纯粹的成本领先战略往往要求企业的成本控制水平做到行业内的第一，建立起明显的优势，迫使众多的竞争对手放弃在成本方面的正面竞争，避开两败俱伤的价格战。例如：“沃尔玛”依靠先进的管理技术在业内做到成本最低，令竞争对手难以在成本上发动正面进攻。我国零售企业规模小、经营成本高、管理水平低，而且进入我国的跨国零售企业（如家乐福等）可以采用“先亏本扩张，几年后再盈利”的竞争策略，因此我国零售企业难以承受激烈的成本竞争，不宜单靠成本领先战略来应对外来竞争。
在零售行业中，差异化战略与成本领先战略不同的是：零售业内存在多种为客户所重视的特质，没有企业能够同时满足顾客偏好的所有特质，因此有多种可行的差异化战略，这为我国的零售业结合自身实力和市场特点建立竞争优势提供了战略上的可能性。近年来我国消费者群体中消费偏好多样化的趋势非常显著，零售业内存在大量可细分市场，每一细分市场有不同需求，只要选择合适的目标市场，并持之以恒地服务好目标市场，就有可能建立竞争优势。因此，以市场细分为基础的目标集聚战略对于我国零售企业应对外来竞争具有重要意义，为我国零售业提供了可行的竞争战略选择。
注意基本战略之间的联系，建立竞争优势 对于零售行业来说，三种战略之间的联系不可分割。如：成本领先战略的实施不能忽视产品或服务品质上的差异，如果成本战略实施者的产品或服务在品质上不能与竞争对手相比，那么这种不足会抵消价格方面的优势，因此成本领先者虽然依赖成本领先获得价格优势，但其所提供的产品或服务相对竞争对手而言要具有相当的价值，才能使价格优势和成本优势转变为竞争优势。比如“沃尔玛”的“天天平价”提供的是物美价廉的商品，以一定的品质为基础。再如：差异化战略要求企业的产品或服务能够提供有价值而且又独具特色的特质，从而依靠特质的价值而获得价格溢价，但是，差异化战略不能忽视成本水平，如果差异性特质的成本过高，那么差异性特质的价值会被其过高的成本水平所抵消，因此差异化战略的成功实施要以一定的成本水平为条件。例如：Home Depot能在家居百货零售领域成功实施差异化战略，与它的“每日低价”策略密不可分。因此国内零售企业应结合自身状况，根据基本战略之间的联系来实施“差异化”或“目标集聚”战略。
在战略定位的框架下，运用各种营销策略应对外资的挑战
以产业整合、联盟购并等方法增强实力，以“本土特色化”策略开拓市场 与跨国零售企业相比，国内零售企业规模小、资金少，这是制约国内零售企业发展的障碍，依靠自身的积累来增强实力是长远之计，难以用来应对当前的全面开放，而产业整合、联盟购并、上市融资等策略的成功运用能在短期内增强企业实力，提高企业竞争力。例如：2003年华联集团、上海一百集团、友谊集团、物资集团总公司四家企业整合成立上海百联集团有限公司，通过商业企业、流通企业跨行业联盟成立国内规模最大的商业企业，使“百联集团”在我国零售市场上具备了与跨国零售企业竞争的实力。2004年苏宁电器上市，成为“中小企业板”第一家商业企业，在实现融资的同时，还完成了股份制改造，大大增强了企业的实力。
同时，中国是一个巨大的市场，各地的消费模式各有不同，而且零售业是一个本土文化很浓厚的服务行业，因此本土零售商的文化传统使其更能迎合消费者。以资金和规模为基础充分发挥这一优势往往能有效地占据本地市场，应对外来挑战。例如香港本地零售企业就是以产业整合方法增强自身实力，以“本土特色化”策略拓展市场，抵抗“家乐福”等“大鳄”。首先，不少香港本地大型零售企业整合于大型企业集团，由实力雄厚的集团控股，如：“百佳”、“屈臣氏”由“和记黄埔”控股，是“和记黄埔”的重要产业。“万宁”、“惠康”由英资公司-Dairy Farm控股。这些零售企业借助产业整合增强了抗风险能力。其次，香港地窄人稠的环境使“家乐福”等的“一站购齐”的方式不迎合本地的消费习惯，而百佳和惠康不断在大型住宅区开设超市，将传统街市和现代超市融为一体，迎合本地消费者，从而在新世纪之初占有香港“超场”的主要份额，而“家乐福”进入香港四年后市场占有率仍不理想，在2000年9月撤离香港。这说明：以一定实力为基础，切实地适应本地市场，才能应对外来挑战。
根据市场情况来调整营业形态，实施“多业态经营” 从零售业的历程看，不同时期有不同的主流业态，但是没有任何一种零售业态完全消失，因为消费者的需求日趋多样化，每种零售业态总能吸引到特定的消费者群体。当前，我国零售业面临的是业态革命：我国在近十几年间出现了发达国家一百多年内出现的所有零售业态，爆发式完成零售业态的多样化，从百货商店、“一价店”、“连锁商店”、“超市”到“步行商业街”和网上商店等，零售业态迅速多样化，说明了当前国内消费者需求的多样性，多业态经营可以分别适合更多不同的消费者。因此，根据市场趋势调整业态和实施“多业态经营”是当前我国零售业两种可行的策略。
例如：华联超市前身是上海老牌时装商业股，收购其第股东华联商厦的华联超市而从传统商业企业转向连锁超市，在根据市场趋势调整营业形态的基础上，以特许经营的方式和现代化物流管理技术迅速抢占全国市场份额。国内零售商实施“多业态经营”也不乏成功的例子，如：武汉四大国有商场集团转变经营业态，以多业态连锁的策略占据本地市场。武汉商场集团发展多种零售实体，包括购物中心、量贩店、家电专卖店、百货商店等多种业态；中南百货集团拥有了中商广场购物中心、仓储式平价广场、连锁加盟店等零售实体；汉阳商场集团则建立了21世纪购物中心、“汉商新武展”购物广场。武汉中百集团则有大型综合超市、便利店、百货店等多种业态。武汉百货业运用多业态扩张的策略，成功地由传统百货转型为多业态本土零售，克服了传统百货的局限，使来到武汉的外资零售商难以取代他们的地位。
通过定位抢占有利的细分市场 跨国零售巨头无法在所有细分市场上都占据优势，国内零售商通过正确定位，可以占据有利的细分市场。跨国零售巨头着眼于高收入的大城市，“大卖场”为主的营业方式决定他们难以进入县乡，但社区型超市却可以占据这类市场，例如：在生鲜农副产品方面国内社区型的“农改超”就比“外资超市”更具竞争力，福州“永辉超市”第一个采用社区型“农改超”的经营模式，在残酷的商业竞争中占得一席之地。再如上海联华在上海超市大都以百货为主、生鲜为次的时候选择“生鲜”作为经营特色，建立全国性的采购网和生鲜食品供应基地，以规模采购打造高质低价的“生鲜”个性，树立全新形象。
提高管理技术水平，增强竞争力 管理技术水平落后是我国零售业的不足，而且，包括采购技术、物流技术和信息技术在内的管理技术对于在现代零售行业构建竞争优势作用显著。因此要采用先进的管理系统，改进管理技术，提高营业效率。例如：联华用先进的管理技术来打造企业竞争力，在其它超市使用传统配送系统时，联华已有了先进物流控制系统，通过内部供应链管理系统解决企业总部与分支机构、下属门店、分公司、代理商之间的业务问题，大大降低运营成本，使联华物流的配送费率一直被控制在2%以内，甚至曾低于沃尔玛的水平。在提高管理技术水平的基础上，联华实施定位于“生鲜”的策略，发展特许经营，迅速成为业内佼佼者。
综上所述，国内零售企业要在竞争战略上准确定位，并且在竞争战略定位的框架下运用各种营销策略去适应本土营销环境，才能应对外来竞争。
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