九省通衢的武汉是商家必争之地。在那里，仅大型商场和购物中心就有近２０家，商场定位清晰，避免同质化竞争已经成为各大商场继续发展的关键点。在杭州，每个商场在找准自己的定位前，也都经历了曲折的寻觅过程。

针对目前百货业面临的同质化竞争，如何解决这一问题，如何在残酷的市场中分到属于自己的一杯羹，已经成为每个商家寻求突破的着力点。在昨天的论坛中，两地百货界人士深入探讨了这一问题。

顾灵华

（百大集团股份有限公司副总经理）：

作为大家一直以来关注的问题，百货业同质化主要表现在下面几个方面：定位的同质化、商品同质化、商品品牌同质化和营销手段的同质化。

作为杭州商业中心之一，这几年来百大在应对百货业同质化方面也采取了一些措施。一个是明确定位，实现差异化的战略。通过认证我们提出了中档品牌经营的定位，确定了以中等收入阶层为主体，以国内知名品牌为主体，确定幸福、和谐、优雅的购物氛围，这与我们的目标群消费趋向和价值取向一致，我们和周边的银泰百货、杭州大厦作了明确的界定。二是通过实施品牌战略实现差异化。百大把１７年来积淀的优秀品质通过优化，提出品牌战略的目标，即企业的品牌、服务的品牌、商品的品牌、员工的品牌，从四个方面实现差异化。三是确保重点，在特色化经营上取得突破。

通过这些努力，百大这几年的发展比较平稳，效益每年都有不错的增长，销售商品的毛利润超过２０％，在同行中是比较高的。

王凯民

（新世界百货商场市场推广及超市经理）：

目前新世界在武汉有３家店，定位分别是比较高档、青春年轻型和比中端高一点的。除此之外，我们在自己的ＶＩＰ管理上也一直实施分众行销的策略。新世界现在的市场定位是非常成功的，得到了许多顾客的欢迎。

王峰

（武汉庄胜崇光百货副总经理）：

同质化就是过分依赖打折、促销，这在竞争中虽然立竿见影，但实际上是一把双刃剑，在砍伤别人的时候也伤了自己，导致同质化竞争的深层次原因，就是定位、促销、服务等方面不够鲜明。

要解决这一问题，一是靠市场战略，二是靠运作战略。在市场战略定位上，现在百货业的一个趋势就是往两头靠，就是６万平方米以上的大卖场开始做购物中心，扩建之后我们可使用的面积大概就是１．８万平方米，我们的定位是年轻时尚女性首选的商场，做的是一个细分市场特色的主题百货。重新定位后，砍掉了家电类商品，集中精力做有竞争力的品牌。运作方面强调优化整合。

中国的百货业在未来五年之内是一个逐步探索、不断完善的市场。如果我们解决了定位问题，经营上有细分的话，同质化的问题才能得到根本性的解决。

王斌

（武商集团亚贸广场总经理）：

第一就是要引进好思路。在商圈里发挥自己的特色，和竞争对手真正实现差异化经营。对自己的资源优势进行整合，比如我们去年就把有些家电特色化经营，钟表工艺品全部撤掉，根据区域周边的消费要求，定位为一个比较实惠的商场。此外，商场都会去经营好卖的产品，品牌上会同质化，但每一个品牌的价格链中，也有中档、低档、高档的，谁也不可能把每一个档次的品牌都经营全，我们可以选择中档和中低档的商品来经营。

目前这个方法还是有效的，从经营来看，我们盈利的水平比去年翻了一番，也尝到了一些甜头。每个商场应该找准自己的定位，这样才能实现共赢。

刘焕来

（武汉中商团结销品茂管理有限公司总经理）：

很多专家都有一个共识，商家的核心竞争力是不能替代、不能复制、不能模仿的。中商集团的决策层，就从国外流行的销品茂这里寻找突破，它的最大优势就是功能齐全，是一种比较难以模仿的经营模式。

销品茂是目前百货业规避同质化竞争一个很重要的途径，虽然它是一个长期的投资，耗资比较大。我们的定位是无市场定位，无消费层次，无服务边界。原来的定位都是一个静态的定位概念，但销品茂强调的是一个动态的定位。它出售的不仅仅是商品和服务，还是一种生活方式。

夹击中蜕变，区域与连锁百货共舞

在大力发展连锁的过程中，武汉和杭州的商家都遇到了同一个问题，区域性百货正面临着外来商企的竞争。区域性百货如何发挥自己的优势，如何在与全国性连锁百货的竞争中寻求突破，是武汉和杭州两大商业重地亟待破解的命题。

童民强

（杭州大厦有限公司常务副总经理、杭州大厦购物中心总经理）：

从目前来看，百货业发展有两个趋向，第一种是做大，朝连锁方向发展；第二种就是区域性百货做出特色。

百货公司是时尚的，但百货公司又离不开文化。对区域性连锁来说，也有其特有的文化内涵。就经营理念来讲，百货公司不再是单纯的销售商品，更重要的是销售一种生活方式。只要树立自己的品牌，区域性连锁就能保持持续的发展。

张济生

（武商集团建二商场总经理）：

连锁百货的发展趋势必须下延到区域市场，作为一个区域市场的百货商场来说，必定会纳入这个洪流当中，关键要做到五点。

一是市场定位差异化，这种差异化是与核心商圈的差异化。不能核心商圈卖ＬＶ，我们也卖ＬＶ，区域市场是不能做这种生意的。二是要与同区域市场的百货商店错位经营，不能做得大而全，而要小而精。三是服务具体化，因为在区域市场里，我们做的都是街坊生意，而不是流动客户，对这些顾客要言必行，行必果。四是营销氛围个性化，不仅仅是大的营业氛围，包括品牌之间的整合都需要这个氛围。第五，管理行为标准化。

俞少兰

（汉商集团２１世纪购物广场总经理）：

首先是确立自己的目标市场，对自己的顾客群有充分的认识。在１９８１年开业以后，针对目标市场，我们提出了名店汇聚、名品争流的消费理念。从刚开始只有家乐福一个超市和一个百货店，发展到现在的多种业态，打造出一个购物中心，顾客休闲购物和娱乐需求基本上可得到满足。

第二要确立自己在商圈中的地位。武汉新区旗舰店、汉商２１世纪购物中心，经过七年发展，刚开业的３万平方米现在发展到８万平方米，经营利润每年都以两位数在增长，商圈已基本形成。

王辉

（中百集团股份有限公司副总经理）：

区域性百货要想在市场上有所突破，必须寻求及时转型战略：是定位多业态还是专业化？这取决于经营规模和区域内的消费需求；明确锁定目标消费群后，就进行品牌化转型，ＬＶ在杭州大厦一年几千万元的销售让我们羡慕，但我们目前还不考虑引进，因为我们主力消费群还没达到这个档次，而且自身规模也不够。

张进国

（武汉大洋百货有限公司店长）：

３年多时间里，大洋集团连续开了８家店，武汉大洋百货是年龄最小的店，虽然面积够大，建筑面积接近６万平方米，但处在武汉商界硝烟弥漫的战场上，面对赤裸裸的价格战，我们明显感到有些“水土不服”。