据分析，外资大型零售企业通过低价竞争、规模化经营、开展衍生业务等方式，提升企业核心竞争力与盈利能力。而其一些成功经验和做法，值得本土零售企业学习和借鉴。

　　外资大型零售企业核心竞争力何在

　　到目前为止，全球零售企业５０强中，有８０％左右已进入中国市场，分布于国内２０多个省市。尤其是在大型综合超市等领域，外资零售企业已占据明显优势；在上海等一些商业中心城市，外资零售企业的市场份额已超过１０％。

　　对沃尔玛、家乐福、麦德龙等“领军”企业进行分析可见，低价竞争、规模化经营、开展衍生业务是外资大型零售企业基本经营模式的共同点；三者相互作用，构成了企业的核心竞争力。

　　首先，实行低价竞争策略，从而扩大企业的市场占有率，为企业扩张创造条件，以实现规模化经营。沃尔玛通过全面降低成本来实现低价竞争，如全球采购，简化办公装修，每年只做１２次广告以减少广告费用等。家乐福目前在中国实行“集中管理模式”，集中进行商品管理，协调与供应商的谈判，包括统一的供货价格、付款条件。这种将有限的资源和竞争力集中起来的做法，每年可为企业节省２０００万元的费用。

　　其次，通过规模化经营降低成本，从而保障低价竞争策略的实施。外资大型零售企业大多通过完善的信息系统，支持其规模化经营。如，麦德龙的管理信息系统包括物流管理系统、财务管理系统、监控系统，能够实现精确管理、实时管理和“商品管理＋顾客管理”，为连锁网络的扩张提供强大的后台支撑。家乐福则采用与本土企业结成联盟以及收购等方式，迅速扩张。

　　再次，通过大量开展衍生业务，创造营业外收入，并获得较高的利润率，以弥补低价策略造成的低利润。外资大型零售企业的额外利润主要来自三方面：挤占工业利润，开发自有品牌，沃尔玛的自有品牌商品约占其商品总数的２０％，家乐福推出的自有品牌商品已达４３５种，大型零售商通过控制产品开发、生产、销售等各环节将部分工业利润化为自己的利润；

　　挤占供应商利润，收取进场费、延长付款期限，如家乐福收取的进场费等各种费用已占其收入的三成左右，而这种“借鸡生蛋”、筹措企业发展资金的方法，既能快速扩张规模又能保持较强的盈利能力；

　　挤占商业地产利润，转租“店中店”，如沃尔玛通过开设“店中店”，将商品零售向提供服务延伸，同时由进场客户分摊租金成本，并且吸引更多人流、促进商品零售。

　　在华经营模式出现“变异”

　　沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资大型零售企业进入中国市场后，都遵循其基本的经营模式，但也相继出现了一些“变异”。有的是为了适应中国市场的特点，有的则是为了更多的盈利。

　　由于中国城市人口居住集中，且汽车尚未普遍进入百姓家庭，沃尔玛放弃了一直坚持的“选址城郊接合部”原则，将店址改在了城市中心。而与平均２９天的国际水平相比，沃尔玛在中国对供应商的付款结算周期也大大延长，一般为２个月。

　　为了迎合中国消费者喜欢挑选的特点，家乐福增加了货架上同类商品的供应量；由于自行车是中国家庭主要的交通工具之一，北京、上海等地家乐福出售的粮食多为小包装，矿泉水也大多为散装，而在欧洲通常是整箱销售；此外，家乐福９０％以上的商品来自于当地供应商，目前已在北京、上海、武汉、广州等１１个城市建立了采购基地。

　　考虑到昂贵的商业地产价格，麦德龙在中国市场放弃了４０多年来的“只买不租”“自有产权店面”原则。同时，麦德龙还改变了以中央采购为主体的采购策略，使区域公司在生鲜、蔬果等产品上获得一定的自主权。华北、华南、华中、华东四大区域的采购部取代总部，担负起收集资料、与当地供应商洽谈业务的职责。

　　针对中国城市私家车的普及率不高的特点，多家在华经营的外资大型零售企业都采取了开设免费班车的做法，以接送购物的顾客，从而扩大单个门店的辐射范围。

　　对本土零售企业的启示

　　基于对外资大型零售企业经营模式及核心竞争力的分析，本土零售企业能够得到一些启示和借鉴。

　　１、扩大企业规模。沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资大型零售企业的核心竞争力之一，均在于规模化经营，这也应该是本土零售企业与外资零售企业抗衡的重要武器。目前，国内零售行业已进入微利时代，企业要在低利润状态下扩大规模，可考虑以下两种途径：一是中小型商业企业走连锁之路，建立区域性的连锁商店，实行区域商店群体化；二是大型零售集团走横向联合之路，通过产权置换、股权重组，进行跨区域、跨行业、跨所有制形式的兼并重组，实现社会资源的优化配置。

　　２、尝试跨国经营，提高企业的国际化经营水平。全球零售业已显示出强烈的国际化趋势，因此鼓励我国本土零售企业走出去，提高零售企业的跨国经营能力具有重要意义。除了直接在海外投资建店之外，本土零售企业还可通过并购手段进军海外市场。２００５年１２月，北京华联集团以４００万新元购得新加坡西友百货，这是国内零售企业首次涉足新加坡市场。

　　３、加大科技投入，提高企业的信息处理能力和信息化水平。近年来，跨国零售集团不断加大科技创新投入，通过科技进步和创新来提升商业的整体效益。但目前我国大部分零售企业的信息化程度偏低，应加快地理信息系统（ＧＩＳ）、无线通信系统等现代技术手段的运用，并建立物流交换数据信息平台，不断提高物流效率。

　　４、整合供应链系统，实现与供应商的战略联盟。现代流通业的竞争是整个供应链的竞争，而早在上世纪８０年代中期，沃尔玛和宝洁公司就结成了战略联盟，开始探索一种新型的产销合作关系，效果明显。我国零售企业要改变单打独斗的现状，尽快建立企业战略联盟和工商企业之间的平等关系，形成合力与竞争优势。

　　５、纵向一体化，实施自有品牌战略。开发自有品牌商品，已成为外资大型零售企业衍生业务的重要组成部分和利润来源。目前，自有品牌在我国尚处于起步阶段，本土零售企业可先在部分商品，如食品、家庭用品、文具、服装等推出自有品牌，然后扩大范围，逐步增加自有品牌商品的销售比重，增强竞争力。