连锁经营在中国的发展，首先是在零售业中的发展，而零售业是直接对接最终消费者的行业。在过去的十几年中，由于连锁业在业态模式和经营方式的创新，取得了对传统零售业的全面优势并实现了高速发展。与此同时，国际连锁各巨头纷纷涌入，国内零售业投资也迅速地向连锁业集中，因此中国连锁业在发展初期遇到国际性竞争和聚集性竞争，其注意力集中放到了国际竞争对手和同行身上。当前要实现这种转变首要的是连锁企业的领导要实现观念的转变，其次是服务于连锁企业的IT行业要改变服务的方式提升服务技术的针对性，突破技术上的瓶颈。我们看到建立于顾客研究和顾客管理基础之上的这种网络平台为连锁企业更关注顾客、完成消费能级提升之后业态的转型和商品结构的调整，体现差异特色、提高效益，提供了可行、有效和低成本的技术手段，尤其是对广大的中小连锁。

      二、大型超市呈现四个方向的业态走势

      目前大型综合超市在中国的主力业态地位仍能确立，但必须进行调整和转型。这种转型可能体现为四个方向：
      第一，大型综合超市百货化的方向，即从欧美式的大型超市Hypermarket向日本式的大型综合超市GMS转型。大型综合超市里的百货是弱品牌百货或者称平价性折扣百货，为了适应品牌化消费趋势的提升，大型综合超市的百货商品品牌档次是必需的。
      第二，大型综合超市小型化的方向。由于大型综合超市的选址越发困难，商业规划管理限制大型综合超市进入社区，以及大型综合超市公司为完成城市的店铺网络的密集型布局，大超市的小型化可能是一个发展方向，小型化的综合超市的营业面积一般会在3000—5000平方米之间，更类似于中超。小型化的大型综合超市会更接近社区和目标顾客，因此在商品结构上要强化生鲜食品和快速消费品。
      第三，购物中心组织者的方向。大型综合超市是在食品和一般生活用品上的一次性购足的商店，但它不可能满足进一步的差异和个性化细分的消费者需求，因此利用中国城市商业地产特有的条件将大型综合超市发展成为购物中心中的主力店，并进而成为购物中心组织者，这是中国大型综合超市发展的一个重要方向。
第四，从低价定位向品质和服务提升转型的方向。大型综合超市在中国迅速发展是以大众消费品的低价销售策略为竞争利器的，当消费者的消费能级开始提升的时候，当更低价的品类专卖店连锁店开始对大型综合超市产生强竞争的时候，大型综合超市在中国的发展就必须从单一的“低价”取向转向品质和服务的提升。

      三、生鲜型食品超市转型的市场空间与机会

      从中国连锁超市发展的现状来说，超级市场的发展正开始从300-500平方米的食杂型超市向1000-2000平方米的生鲜超市转型。
      从2005年起上海的超市就开始实施超市的生鲜转型，取得不菲的成绩，转型后的生鲜超市营业额平均提升了30%，北京市转型后的生鲜超市营业额平均提升了35%。京沪两地的超市生鲜化转型已经开启了中国超市新的发展阶段的市场空间，各地可以根据当地的不同条件积极探索自己的超市生鲜转型道路。京沪两地的超市生鲜化转型已经得出的经验是，超市的生鲜化转型必须具有传统菜市场的经营内容，但在品质、安全性和便利性上要比传统菜市场更高。生鲜食品超市发展的障碍是，由于租金的急剧上升，现有的毛利水平很难消化、不能保证持续性盈利，而要提高毛利率向生鲜食品自营转型是必由之路。也就是说，食品超市的生鲜转型不是光从形式上而是要从经营方式上来改变。从全国来看，为什么全国的超市经营生鲜食品的经营水平和获利能力都超过了上海的超市呢？就是因为在生鲜食品自主经营这一超市核心竞争力和核心技术上的问题上，两者采取了不同的态度。生鲜食品超市在大城市中的发展空间仍然是对农贸市场的改造，在食品安全压力不断加大和建立规范的流通秩序的条件下，相信政府终有一天会做出政策调整将超市作为生鲜食品零售销售通路的主要形式，由此中国生鲜食品超市发展的市场空间才会真正打开。

      四、便利店发展的真正出路在加盟连锁

      中国便利店的发展几乎是与超级市场同时起步的，虽然取得了长足的进步，但在区域的普及程度、规模发展数，以及盈利水平等方面都没能实现量与质的突破。
中国是一个小商店的王国，便利店的发展起码会有上百万家的市场空间，由于整体市场容量大，地区差异大，因此便利店的业态模式一定不会是单一的亚洲城市型模式，在中西部尤其是在北方地区借鉴欧洲的便利店发展模式是非常有益的。也就是说，中国各地区的便利店发展模式可能要探索现今便利店专门型的形态向综合各种零售业态的便利性功能方向发展，如结合互联网技术将便利店、快餐店、面包房等业态的功能结合起来发展。联华快客便利在大连的发展探索了一些成功的经验，如在一个旅游性城市中开设厅房式“季节性”便利店，根据各店的地区特点增加其他业态店的功能，如“熟食店”、“水吧”、“水果店”、“体育用品店”等，用增加功能的方法来增加集客的能力和盈利的能力；用为加盟店进行融资担保、用押金和租金的方式来减轻加盟店主的投资压力来发展加盟店等。可以说探索中国便利店的发展道路要比其他的零售业态都要长得多，成功孕育在长久坚持性的韧力之中。

      五、家电连锁业突破三四线市场的发展瓶颈

      家电连锁店仍然是大型连锁店中发展最快的业态，在北京、上海等一线城市。
      由于当时销售家电的主力商店百货店的非连锁化状况，使得家电连锁店迅速地占到了家电销售的主导地位，但目前家电连锁业遇到的问题主要是两个方面：第一，在有些城市和地区如重庆，当地的零售业通过整合增强了家电的经营力量，地区连锁家电经营商仍然比全国性的家电连锁商胜出一筹；第二，在三、四线城市全国性家电连锁商没有占到领先的地位，且经营状况不佳。因为当地代理商在价格、服务和市场反应机制要比全国性家电连锁商更快更灵活。也就是说，目前全国性家电连锁商现有的开出大量的店铺招品牌制造商进店并派出促销人员销售的低成本方法，在三、四线城市失效。而在大城市中依靠销售规模来获得厂商的付款账期、返利并支持大量广告的盈利模式无法在三、四线城市中复制。全国性家电连锁商遇到的这两个问题检验着家电连锁企业现有的经营模式和盈利模式在广域市场的适应性和持久性，直白地说，在考量家电连锁企业的核心竞争能力。消费者对家电连锁企业的看法是什么呢？一个简单的调查归纳是“喜欢从各家家电连锁商的广告中获得价格信息，讨厌在家电连锁商的店里受到各品牌商的夹击以及难以比较各品牌商专柜的商品”。消费者已经改变，更注重购物体验和购物环境，家电连锁商在一、二线城市如何继续保持销售规模和价格优势的同时，能够在以上两方面进行突破极为关键。

      六、百货店从名牌招商向品类招商、品牌管理转型

      现代的百货店在中国的零售市场里经过了十多年的超级市场大众化消费流通革命的洗礼之后，开始进入黄金发展期，百货商店的连锁经营也进入快速发展期。由于百货店的经营仍然延续着过去的招商制，而与过去不同的是，随着消费能级的提升和品牌化消费浪潮的涌起，出现了品牌商尤其是奢侈品品牌选择百货店的状况，这就严重阻碍了百货店连锁经营的发展。百货店的连锁经营有必要从名牌招商向按品类招商实行品牌管理的发展。从目前百货店的招商现状来看，缺乏品类的规划性和品牌的层次性，通过品类招商的转型提高百货店品类商品的规划能力进而提高自主经营的能力，通过对品类中的品牌商品管理提高百货店对品牌的驾驭能力，也为今后的自有品牌开发积累经验。百货商店的这种转型也是为品牌商品的独立化设店和连锁经营发展趋势的一种博弈性竞争的准备。

      七、经营方式从招商经营向自主经营转型

      当零售业中出现了连锁经营企业之后，连锁的零售商就与供应商展开了流通终端主导权的竞争。从2006年以来，中国连锁企业中的一些清醒的决策者已经认识到经营方式的异化对企业造成的伤害，下定决心改变。以连锁超市企业为例，从2006年8月福州会议（中国超市生鲜食品经营模式研讨会）以后，据对参加会议的97个企业调查统计，41%的企业坚决地实行生鲜食品的自营，16%的企业建立了直接对接农村田头的生鲜农产品采购基地，有些企业开始生鲜食品加工配送中心的建设、生鲜食品营运标准的建立等，正在形成体系化的经营管理体系，生鲜食品的经营比重大幅度提高，毛利率大幅度提升，对顾客的吸引力增强，企业的综合效益得到明显提高和改善。又如在有些家电连锁企业中，面对国际强手的竞争积极应对，坚决地推行自主经营，强化零售商的连锁意识，主要体现在两个方面：第一，改变品牌供应商独立布局陈列的招商方式，而是按品类布局陈列由零售商独立经营；第二，改变品牌供应商派员驻店销售的方式，而是由零售商自己的员工进行销售，这种改变似乎增加了经营成本，但重要的是将经营的主导权牢牢地掌握在自己手里。通过对员工的培训大大提高了员工销售商品的专业知识和专业技能，在大幅度提高销售的同时也大大提高了顾客的满意度，打造了一支企业自身的核心业务队伍。

      八、管理方式从粗放管理向品类管理、人性化管理转型

      连锁企业的管理是多店铺、多业态、跨区域的管理，管理的难度大技术要求复杂，并且在运用物流技术和信息技术之后，使零售业进入了全新的数据化和信息化的业务领域，这就要求我们实施管理模式的转型。我们经过对中国一些典型的连锁企业的调查认为，中国的连锁企业必须将粗放型管理向精细化管理方向转型，这一转型必须要有明确的技术指向——这就是品类管理。为什么要向品类管理转型呢？因为品类管理的出发点是建立在基于消费者需求之上商品和服务的快速反馈系统，这一管理的目的是通过连锁企业商品采购部门、配送系统和信息系统的改变来适合消费者现在和未来的需求。品类管理要求连锁企业的改变不是一个单一的商品采购部门或营运部门，而是企业的整个经营管理系统，各管理部门在同一个数据平台上交流信息，大家为了一个共同的目标来改善企业的管理。
任何现代化的管理模式都必须建立在人的基础上，因此，中国连锁企业管理模式的转型要做好一项基础性的管理工作，那就是人性化的管理。对连锁企业而言实行，人性化管理首要的是解决其生存的权益和发展的权益，连锁企业的员工薪资水平在低水平上长期运行的方式不能长久地持续下去了，新的《劳动法》实施在即，一贯实行低成本运作的连锁企业在劳动力成本上的压力将大幅度增加，河南四方联采组成企业从去年开始大幅度提高企业员工的薪资水准，让员工分享企业发展的利益，员工增强了对企业的认同感，劳动效率大大提高，企业损耗大大降低，企业进入了新的发展阶段。我们应该能从中找到人性化管理的切入点了。

      九、连锁企业的可持续发展要进入资本运作和品牌运作阶段

      通过对十年来连锁业销售规模排名研究发现，在超市、家电、百货这些业态中排名前列的企业都是通过上市、购并等资本运作手段迅速地实现了规模扩张，如国美、苏宁、华润万家、大商、王府井等。而早期在连锁业排名前列的上海超市企业排名在逐步下降已失去了领先的地位，其中一个重要原因是在资本运作上的作为不大。目前在中国连锁业中的资本运作体现出两个特点，第一，大企业在实行更大的手笔运作；第二，区域性强势企业在积极地引进战略投资或争取上市。
值得注意的是，连锁企业的资本运作客观上是存在着风险的，大企业的资本扩张要更注意购并对象的选择、购并后整合的方式、原有管理团队使用等问题。对区域性强势企业来说引进战略投资或选择上市要注意的问题是，上市是一把双刃剑，在募集到资金后必须对股东有回报，只想通过上市募集资金来扩大规模而没有准备在整个经营管理体系上提升来接受市场的检验的想法是非常幼稚的。另外，上市公司有一系列规范的要求，特别是财务体系上的规范要求是十分严格的，我们是否做好了准备？

      十、连锁业的发展从外向式学习发展向自主创新发展

      中国现今几乎所有的连锁店业态都是向外国学习的，开放式的大环境为中国连锁业向外国学习创造了前所未有的条件，这也是中国的连锁业能够跨越式发展的重要原因。在这一学习过程中值得反思的是，过多地重视了欧美而轻视了东亚，特别是日本和我国的台湾地区。我认为中国连锁业向国际学习的视野要更加宽广，在消费能级提升的形势下，下一阶段我们的学习视野可相对地聚焦于日本和我国的台湾地区。这是因为由于文化和生活习性等方面的原因，日本和我国台湾地区连锁业的转型与演变对中国内地连锁业的借鉴来说更贴切一些，因为日本和中国台湾早将欧美等先进连锁业态和管理经验做了本土化的改造，向他们学习可以使我们少走弯路。另外一个值得反思的是，自主创新不够。我们只有在自主创新上做出不懈的努力才能实现跨越式的赶超。