一、传统零售以大量买进、分散卖出、赚取差价为主要利润来源，而多元零售时代的经营模式和利润来源则呈现为多样化

　　1.多业态多品牌，向细分市场渗透。多业态并存，已成为零售企业普遍的现实。在连锁百强企业中，仅有16家企业为单一业态经营，其它均为多业态。多业态经营可以适应和满足不同商圈的消费特点，提高了企业的市场渗透力和占有率。

　　多品牌是多业态的延伸。不同的业态以不同的品牌进行经营，相同的业态用不同的品牌进行区隔，有助于业态的清晰化和品牌定位的差异化。前者如沃尔玛的“惠选”、大商“新玛特”、华润“OLE”，后者如王府井“HQ尚客”、物美“圣熙8号”等。

　　2.优化物流与采购，向供应链要效益。自建物流配送中心是近几年零售业的发展热点。截止2009年底，中国连锁百强中有90多家建立了自己的独立配送中心。在社会物流不能满足企业需求的情况下，自建物流对零售企业保持网点快速扩张意义重大：包括稳定商品供应、灵活调配、节约成本、提升生鲜经营水平等。

　　在物流配送中心建设中，很多企业把加工中心的建设作为重要组成部分，以强化生鲜、熟食、主食的加工能力，拓宽利润空间。苏果、家家悦、永辉等企业成为这方面的典范。

　　在商品采购方面，零售企业的农超对接和直采直营等措施，减少了环节，缩短了流程，加快了周转，降低了损耗，提高了毛利。

　　农超对接是零售企业改善生鲜经营的有效模式，但在操作过程中，很多企业碰到基地规模小、产量和质量不稳定、农户或合作社诚信不足等问题，这是农业小生产和连锁大流通之间矛盾的集中体现。为解决这一矛盾，一些企业尝试自建基地，即自己投资或与当地相关机构合资，作为基地的经营主体。一些企业组建专业队伍，对农民进行生产指导，提供种子化肥，培育长期稳定的货源基地。步步高、武汉中百、城市超市等企业都建立了具有一定规模的农业基地。

　　对于全国性快销品生产企业产品分销的多层代理、区域分割，企业通过尝试买断式采购，正逐步摆脱生产企业分销模式对零售企业跨区域开店形成的制约。

　　3.关注自有品牌，开发新的价值空间。开发自有品牌有利于提升零售企业的利润空间，有利于保证商品质量和稳定货源供应，有利于增强与供应商谈判的能力，有利于实现零售品牌的差异化。

　　近期的数据显示，欧洲零售企业自有品牌的销售额平均占到企业总销售额的30%以上，其中，位列前三名的分别是瑞士47%、英国43%和德国37%。美国前三名食品零售商(沃尔玛、克罗格和塞夫韦)自有品牌的销量均超过企业销售额20%，自有品牌单品数在5000左右。日本零售企业自有品牌的比例也达到6%。

　　与发达国家相比，我国连锁企业自有品牌的开发还处于起步期，目前的销售规模仅占企业总销售的1-2%，并且以外资企业为主。同时也我们看到，本土企业的自有品牌开发速度正在加快，也在摆脱一些认识和实践上的误区，包括片面追求低价，忽视品质等，力图树立消费者对自有品牌商品的信赖感。

　　除了开发自有品牌，在产品定制和品牌受权代理方面，零售企业也有很多实践和探索。家电专业店是较早开展产品定制的业态。品牌授权代理也受到零售商青睐，最近，大润发拿到美国时尚服饰品牌-巧乐奇在中国区品牌生产和销售的独家授权，产品由美国公司设计，大润发自行生产销售，大润发籍此掌握了商品的定价权和毛利的控制权。

　　4.开发商业地产，获取资产增值和租金收入。在人工、水电和房租零售业三大固定成本中，租金所占比重最大，上升压力也最大，目前已占到销售额的4%左右。租金的高低，在一定程度上决定着企业盈利水平的高低。今年125名金牌店长所管理的门店，自有物业的门店的净利润率比非自有店铺高19%。

　　零售企业开发和持有商业地产，除了控制经营成本，还可以获得地产增值带来的回报。欧美、日本的零售商一直有开发商业地产的传统。特易购TESCO全球购地自建店与租赁物业店铺的比例为8：2，该公司负责中国地产的人员明确提出，发展“乐都汇”等商业地产将成为公司在中国市场的又一主业。麦德龙坚持在中国自己买地建店，已获得丰厚溢价。

　　近几年，国内零售商纷纷进军商业地产。随着城市化进程的推进，以社区购物中心和城市综合体为代表的商业形态将逐步居于主流地位，这为包括零售企业再内的开发商提供了巨大的机会和空间。

　　5.涉足网上零售，为零售新价值投资。网上零售为消费者带来新价值，为传统零售业多渠道营销带来新价值。尽管网络零售和传统零售在消费者订购、产品展示、营销手段等方面有所不同，但都离不开传统零售的基本环节和因素，如采购、物流、售后服务等，因此传统零售企业开展网络零售业务更具有优势。

　　欧美零售企业有很多成功的经验，如美国沃尔玛的零售网站是全美仅次于亚马逊的电子商务网站，英国TESCO的网站和目录销售都在全英国排名前列。

　　便利店分布密集、贴近社区和消费者，具有“物流站点”的功能优势。东莞美宜佳的“生活馆”是一个基于网络平台的“购物广场”，它既利用了便利店的实体网络优势，又弥补了便利店商品不足的劣势，是一个典型的鼠标加水泥的创新案例。

　　苏宁易购、王府井百货劲购网、利群商城在以电子商务为主的多渠道营销方面进行了有益的尝试。协会调查显示，目前，连锁百强中已有31家开展了网络零售业务。

　　二、多元零售不是中国零售业特有的现象，但中国特有的文化、社会经济发展进程、企业发展阶段等为多元零售注入了新元素和新动力

　　1.多元零售是消费多元化的结果。当前消费的三个主要变化是消费升级、个性化和消费信息充分分享。消费者的高、中、低分化越来越明显，个性化需求越来越强烈。每一个细分群体都蕴含着巨大的市场机会，使零售企业在终端横向扩张成为可能。

　　2.多元零售是区域企业应对竞争的结果。单一业态或单一模式的竞争，区域企业与大型企业相比没有优势，只有对所在区域的经营资源进行整合，形成合力，才有可能占有一席之地。因此，多元是现阶段区域零售商较为适合的发展模式。

　　3.多元零售是企业发展阶段、社会经济文化进程等因素综合作用的结果。例如，社会专业化程度低，物流、加工等领域缺乏专业机构，零售企业只能依靠自己，进而形成供应链上的纵向扩张。本土零售企业最近十余年发展速度快，管理的专业化水平和人才队伍一直处于紧缺状态，跨区域扩张的管控能力不足。立足区域更符合企业实际。有的企业由国有体制转型而来，继承了原有企业网点多、业务面宽等特点。

　　另外，购物中心的快速发展也为零售商的多元发展搭建了一个平台，而招商资源又相对不足，迫使很多企业涉足多业态发展。

　　三、多元市场是我们面对的现实，多元价值是企业实践的成果。同时，多元经营一直是广受争论的话题。我们认为，多元零售应重点关注三个方面的问题：

　　1.共享资源，协同放大效应。我们所说的多元是围绕主业开展的多元经营，终端渠道是零售企业的主业和最重要的资源，零售做不好，多元只是空谈。没有基础核心业务的效益，商业地产开发、自有品牌等就没有发展基础。应该注意到，有的区域零售商开展多元经营，总体状况良好，有时会掩盖主业技术、管理上的不足。

　　应立足于零售这一平台，将关联的业务和资源进行整合，搭建多元的企业管理架构，共享现有资源，实现效率和效益最大化。

　　2.借力资本，抵御市场风险。资本是企业发展的杠杆，在多元零售时代，资本的作用更加重要。例如，自建物业或持有更多的商业地产，对资金流的要求很高。引入资本后建立起的公司治理结构，将使决策更加严谨；成为公众公司的企业，也能更好地抵御风险。

　　当然，从近期的案例中，我们也看到引入资本的两面性。成功的引入，可以改善企业的治理结构，快速提高企业的规模和市场份额，并带来财富的增值效应；失败(下转第24页)(上接第20页)的合作，不仅影响企业的控制权，甚至阻碍企业的长期发展。

　　3.培育人才，员工与企业共成长

　　多元战略的执行，需要相应的人才队伍。零售企业要形成具有凝聚力和执行力的文化，这在零售业高人员流失率的背景下尤其重要。

　　在管理层面，应采取自我培养为主、引进为辅的策略，打造专业管理团队，形成职业经理人队伍；在执行层面，满意的员工造就满意的顾客，因此员工的满意度对企业发展至关重要。协会今年推出了“中国零售业员工最喜爱的公司”，也是在倡导和推动建立具有凝聚力和执行力的企业文化。

　　在相当长时期内，多元将是零售发展的一种常态，是一种主流的发展方式。企业应根据自身资源和实际情况开展多元经营，所有延伸都应围绕核心业务，基于核心业务，进而相互促进。

　　十七届五中全会《关于制定十二五规划的建议》中提出，下一步需要认真抓好十个方面的工作，其中，扩大内需排在首要位置，并且第一次在五年规划中独立成篇。这预示着零售业巨大的发展潜力，也酝酿着下一轮的高速增长。