尽管家电连锁企业在不断改进服务，但他们仍然停留在“店铺销售”层面。中国家电零售业如何改变现有的专业批发市场式的服务，为顾客带来真实的服务体验？
　　
　　2006年国美电器首次超越百联集团，登上了中国连锁百强榜首；2007年国美电器销售规模跨越1000亿元大关，继续保持榜首地位；2008年国美电器虽然仍居榜首，但苏宁电器首次赶超百联集团紧随其后；2009年苏宁电器的销售额超越国美电器，至此两大家电连锁集团在连锁百强榜首中易位而居，成为中国家电零售业的标杆企业。也是在2006年，百思买落户上海，对他们以“品类陈列”与“现款提货”为特点的经营模式，同行反应冷谈。直到2009年前后，国美、苏宁纷纷提出了家电连锁模式的转型，“体验”一词成了我国家电连锁行业转型的关键词，于是我国家电连锁行业又进入了一个新的发展时期。
　　
　　顾客期望与店铺表现的落差
　　
　　中国的家电连锁卖场给消费者的真实感觉很像一个讨价还价的批发市场，连锁公司仅仅是一个外壳、一个提供交易的平台。我们可以从产品、价格、通路、促销、人员、环境、过程七个方面，通过顾客期望与店铺表现的对比，来看一下我国家电连锁店存在的主要问题（见表1）。
 
　　产品。家电连锁店的产品质量能够让顾客放心购买，品类也比较齐全。小家电与办公家电，网上售卖的品种更多，选择性更强，但如果出现质量问题，就会遭遇很多麻烦。

　　价格。因为消费者十分关注价格，所以企业就把“廉价”作为一个卖点，由此也不可避免地出现了一些忽悠顾客的促销活动。很多家电连锁店的挂牌价格都是虚价，促销员手上有一个小本，通过查看这个小本来决定售卖商品的价格，对于是否能参加连锁公司统一的促销活动，也由促销员说了算。
　　通路。在郊外的店铺一般都具有较好的停车设施。在市中心的店铺，虽然交通便利，但车辆进出、停车就不是很便利，这也是很多顾客选择网上购买家电的重要原因。其实，价格便宜仅仅是网上购物的一个原因，出入便利、退调便利、选购便利等都是重要的考虑因素。

　　促销。对顾客来说，最好的促销就是减价，但在当前的连锁家电行业，促销方案花样繁多、交叉关联、难以捉摸。如果促销商品要退货，更是难上加难。商家也许是为了防止管理上的舞弊从技术和流程上设置了种种障碍，但这也给顾客退调商品造成了很大的不便。

　　人员。一般来说，顾客对商店的服务人员有三项基本要求：礼貌、诚信、专业。但目前家电连锁店的人员很难达到这样的境界，在现有的业绩考核与激励体制下，卖场服务人员只能采取“强力推销”的方式。进门口、楼梯口、主通道以及一切人流集中的地方，都站立着举着牌子的促销员，走近商品陈列区，厂方促销员立马开始介绍商品并向顾客推销商品。

　　环境。零售行业最初对环境的要求主要强调整洁；后来提出了“空间营销”与“空间管理”的概念，强调商品陈列、POP以及服务设施的整体配合；现在提倡“体验营销”与“有形展示”，从消费者的感官、情感、思考、行动和联想等方面，强调舒适、互动、直观、感性，试图让顾客在舒适的体验中，以感性战胜理性，实现销售服务的目标。

　　过程。快捷有序是顾客对服务现场的基本要求，但家电卖场的现实表现不尽如人意。由于采取摊位式销售，结算付款虽然有统一的收银台，但如果在不同摊位买商品就需要多次排队等候结账。服务过程还包括售后的送货与安装服务，这是家电连锁店最让顾客纠结的过程。比如送货问题，由于商品经销方式不同，有些商品由店铺送货，有些商品由厂方送货，这就导致同一天购买的商品无法在同一时间送达，送达多件商品之后也不能同时安装。
　　
　　家电零售业体验营销的症结
　　
　　症结一：连锁店丧失服务质量控制权。我国现有的家电连锁企业的发展进程是：店铺数量最大化—商品陈列最大化—进场费用最大化—销售数量最大化—销售扣率最大化。这是典型的以规模扩张与供应商的支持为前提的发展逻辑。按照这一商业逻辑，开店越多，商店的陈列面越大，就能收到供应商更多的进场费与陈列费，销售数量越大销售额越高，从厂方所能获得的返利也就越多。这是典型的以代销为特征的规模扩张型赢利模式，在这一赢利模式下，连锁店看似很强势，甚至被指责“压榨”供应商，实际上其对市场销售的各个环节都缺乏应有的控制与协调能力。卖场实际上是一个空壳，商品、服务人员、道具等都由供应商提供，价格也主要由供应商的促销员按照一定的规则通过与顾客的讨价还价来实现，零售商已经丧失了对零售价格的制控权，因而零售商制定的促销方案也无法严格实施。零售商收了供应商的钱，用了供应商的人，那就部分地丧失了对卖场、服务人员与服务过程的质量制控权，由此必然产生一系列服务问题。

　　症结二：信息系统存在孤岛现象。货品出自商店，送货与安装不是同一批人，送货不是同一个物流中心，家电连锁店普遍出现的多次送货现象以及送货与安装不一致的问题，自然就见怪不怪了。专业化分工与多配送中心发货，这是无可厚非的，但关键问题是缺乏一个“合流”的物流中心，即使没有合流部门，也应该有一个协调部门。但现实情况中，司机成为送货的关键人物，原因在于家电连锁企业的售后服务信息系统没有有效地整合销售、配货、送货、安装、客户意见反馈等各个方面的信息，没有有效地管控送货动态，并及时传达到客服中心，公司的信息系统存在孤岛现象。如今的网上订货由于物流系统不健全，也给顾客造成了很多麻烦，网上购物时的便利性被接单时的不便利彻底抵消了，大卖场一次购足的便利性同样被多次接单的不便利所抵消。

　　症结三：服务体系只便利自己没便利顾客。连锁店业务流程的设计一般都不是从“便利顾客”入手，而是考虑“便于管理”，这样的例子不胜枚举。例如，商品送达顾客以后，要求顾客出示发票，并提供送货或安装回执联，由于订货、送货、安装之间有一定的时间间隔，如果遗失或遗忘这些材料，送货或安装时就会遇到麻烦。这一服务流程看似专业、规范，便于内部管理，但给顾客造成了极大的不便。新居装修期间，居住地与装修地有一定距离，顾客稍有不慎，就需要来回折腾。由于服务外包，收到商品后，送货员只要求顾客收下商品或拒收，送货员为了追求送货速度，根本不允许客户试用。他们计件取酬，每一单送货自然越快越好。有时候快递员送货到家后没人接单就回去了，事后问客服，说是因拒收把货退回去了，因为拒收不影响快递员收入。服务外包以后，由于各自利益不同，出现上述问题很正常，但作为连锁公司，应该建立有利于提升顾客满意度的服务体系。

　　症结四：营销意识与顾客需求不协调。销售前是商店求顾客，销售后是顾客求商店，这就是当前的现状。这一现状不仅仅表现在家电连锁行业，也是我国零售行业的通病。所以，当前的所谓“体验营销”与“体验店”，试图让顾客在销售前、在店铺内有更多的感性体验，以冲破其理性约束，从而促进销售，这仅仅是商家的单相思。消费者心中有一杆秤，他们知道如何去比较与选择，对选购家电的消费者来说，除了价格，他们更关注的是售后服务。商店关注售前与售中，顾客关注的是售后，这就是一切问题的关键所在。在这个关键点上，店铺的体验营销做得越好，顾客就有可能买得越多，如果得不到好的售后服务，顾客就会买后遗憾，从而降低顾客的满意度与忠诚度。所以，如果店铺不能改进营销思路，从根本上提升顾客的购买价值，降低顾客的购买成本，一切都是徒劳的。
　　
　　家电零售业体验营销的转型策略
　　
　　拓宽营销路径，提供多样化购物体验。不同类型的顾客存在不同的购物路径，很多年轻人已经对网络产生依赖，上网已经成了他们的生活习惯。对这类顾客，电子零售自然更具有吸引力，他们甚至通过“1号店”购买油盐酱醋等生活必需品和其他日常生活用品。电子零售已经真实地对零售实体店产生了越来越显著的影响，甚至已经出现零售行业人才从实体店向网店转移的趋势。家电连锁企业与其他零售企业一样，都已经开辟了网购渠道，但如何利用网络更好地为消费者服务，则是关键。网上业务与店铺业务要有分有合，网络业务应该独立发展，但信息应该共享。在目前阶段发展网上业务，主要目的不一定是销售，而应该是提升顾客与店铺沟通的便利性。这可以吸引一大批年轻消费者群体，并使他们成为忠实的消费者。消费者购物，既要考虑价值（如性价比），还要考虑成本（不仅是指支付货款的成本，也包括便利方面的成本）。所以，如果从消费者角度来考虑，商家的竞争力不仅仅体现在价格上，低价竞争不是家电零售行业的出路。

　　颠覆传统赢利模式，培养专业人才。国美、苏宁是传统模式的典型代表，大部分店铺都是按照供应商品牌区分不同的销售区域，实际上是“卖场化的摊位制”。百思买则是按照商品种类陈列，而非品牌，这被称为“按品类陈列”。百思买不需要厂方提供促销员，营业员全部自行招聘。百思买付款在先供应商供货在后，这被称为“现款现货”。这一经营模式不仅便于消费者比较，能更好地满足消费者需求，而且也能够使零售商掌握了经营的主动权。实际上，百思买与国美、苏宁形成了两种截然不同的赢利模式。颠覆传统赢利模式有两个关键点：一是要从代销模式转变为自营模式，二是要从店铺数量最大化转变为店铺业绩最大化。要实现这两个关键点，有一些方面是需要改进的：现场服务人员的素养、服务规则与服务技能需要提升；送货等售后服务外包以后，对顾客则需要提供一对一的服务；要简化退货流程，方便顾客退货；要简化手续，送货与安装要同步进行；要区分住家添置家电与新居购买家电两类客层的不同需要，尤其是在售后服务方面的差异性；要尊重顾客，加强客户关系管理。

　　理顺业务流程，改进物流信息系统。网购作为最现代的购物方式，最终则是依靠最原始的方式来完成配送，销售模式与物流模式的不匹配，也许是产生诸多问题的根源。就是这样存在诸多缺陷的网购，当顾客提心吊胆地在等待中接到商品即将送达的电话时，仍然欣喜万分，这也许就是其销售额年年翻几倍的原因所在。关键的问题不在连锁企业，也不在网购企业，而在于没有一个好的物流公司。信息来自于不同的部门，相互之间不通气，造成很多工作有重复、遗漏和不同步。这看起来是信息化问题，其实不是某个环节出问题，而是各个环节都存在问题。因为目前仅仅发展到批发市场阶段，零售商的服务意识与对供应商的控制力都很弱，问题也是交叉、混合与相互渗透的，比如信息化与物流问题、业务流程问题、发展过程问题、服务意识问题和战略设计问题等。
　　 
　　中国家电零售业大多是以代销为特征的规模扩张型赢利模式，连锁店看似很强势，甚至被指责“压榨”供应商，实际上其对市场销售的各个环节都缺乏应有的控制与协调能力。
　　
　　颠覆传统赢利模式有两个关键点：一是要从代销模式转变为自营模式，二是要从店铺数量最大化转变为店铺业绩最大化。