一方面是做电子商务的蒸蒸日上，虽说诸如京东、当当这类大电商的赢利模式还颇有争议，但是越来越大的销售规模似乎足以支撑他们很快将拥有一个不错的拐点。尤其是那些在物流方面已经进行灿烂布局的电商，人们不无惊奇地发现，其物流体系的营业面积与经营几十年的有一定规模量级的传统连锁企业的门店面积已经不相上下，谁都知道单位时间内一个平方产生的销售额的差异基本决定了企业的整体水平。即便是那些宅在家里的淘宝店，有不少也创造着不菲的业绩。

　　另一方面是传统零售企业在步履蹒跚。面临着越来越高的店面租金，不断增加的运营成本，以及越来越挑剔的消费者，其经营压力显著提升。很多企业在试图突围，也作出了非常努力的尝试，但是似乎不足以支撑灿烂的未来。

　　恐慌与纠结成为这两年众多传统零售业的主题词，很多在开辟网络之路，但是难免线上线下的冲击，颇有不安。特别是以初期“烧钱”为主要市场活动方式的企业，不仅向消费者和传媒机构奉献出了大把银子，还直接或者隐忍地伤害着自己的市场价格体系，这个方面比较典型的算是苏宁易购。如果没有其他过硬的可持续的策略来辅佐，非常可能成为自毁长城的案例。

　　这并不是说，咱们真的是“要么电子商务，要么无商可务”，而是传统零售业需要看到自己的优势，充分发挥既有战略资产的价值。在发挥优势的基础上去考虑创新，考虑引进更科学合理的方式方法，既不用东施效颦，也不必一个死胡同走到底。毕竟，我们有第三条道路，具体来说，这第三条道路有这样的几个特征及情形：

　　一是既有门店以销售功能为主，转化为以展示、体验功能为主。这尤其适合一些品牌专卖类的零售业。门店终端成为一个主题体验与主题传播的终端，全为一个自助下单的终端，类似电信、电业行业的营业厅。当然许多企业不会转型那么快，但是实际上已经尝鲜的企业已经获得了回报的机会。这实际上就是将门店改造成网店的真实版。网店就是典型的体验店，但是局限于数字技术的呈现，远不如线下的体验店好。体验店还可以在主要商圈里面设置，也可以在其他次等商圈甚至在一些社区设置。当然，其营业面积也不需要那么“巨大”了。

　　二是网上网下统一的价格体系。价格体系的差异是由分销体系不同而形成的，特别是同一品牌商(不管是产品品牌还是服务品牌)，门店以销售收益为主，则线上线下一定会有差异，不管用什么方法。但是门店以体验服务为主，由一个销售机构转化为准市场机构，则利益算法是完成不一样的。事实上也就不存在价格体系冲突的问题。零售业的价格体系是成熟的，是可以在数字世界继续发挥巨大价值的体系。这点是一般电商企业做不到的。

　　三是向社区进军。如果上面的假设成立，那么我们在最靠近消费者的地方设立体验机构，将会更加便利。当然这个方面还有许多课题。

　　四是异业联盟成为必走之路。不同的行业为了相同的客户群，可以做的事情有很多。这样不以一己之力去谋求所谓的黏度，无论在成本还是收益方面都是有更好的性价比。

　　五是物流能力需要向衔接电商看齐。中国的电商在任性的消费者面前，已经进化为一个特殊的物流商了，无论是配送效率还是配送速度都有特别的进步，这一点在许多消费场合看上去是多余的，但是却有其特殊的价值。传统零售业的原始优势之一是物流能力比较强，但是在消费者面前已经落后了，特别是完全面向个人的配送，传统零售业的配送基本上主要精力在于自己体系的内部，涉及到外部还比较弱。

　　基于这些特征与情形，我们发现了第三条道路了吗？至于那些展示体验机构到底是自己设立还是加盟，那就是另外一个问题了。