1993年9月30日，宝安收购延中实业（600601.SH）拉开了中国上市公司收购的序幕。十余年来，我国上市公司并购效果如何？由于并购市场处于探索阶段，上市公司股权分置导致股东行为的不一致等多种因素，并购市场积累了许多问题，而且十多年来积累的问题大致可以归纳为五大结果：并购肢解企业系、并购后退货、远离并购、困境中自创增量、中央企业接盘等。 

　　1.并购肢解企业系

　　我国许多大企业是通过并购途径来快速长大的，如斯威特企业系、飞天系、华源系、戈德系、东盛系、三九系等“大企业”的形成。

　　2000年5月11日，南京斯威特集团及其下属公司先后收购一钢异型（现名“上海科技”，600608.SH）、ST中纺机（现名“中国纺机”，600610.SH）、小天鹅(000418.SZ)、*ST 长岭（000561.SZ）控股权，成为其第一大股东。

　　斯威特企业系是在并购中形成的，可尚未等到收购ST长岭(000561.SZ)的胜利完成，斯威特企业系尚未完全构建，在我国上市公司并购的第一个本命年中，斯威特企业系中的一员，又在并购中被肢解了。2005年11月22日,南京斯威特集团及其下属公司出让了中国纺机控股权。

　　像斯威特系这样，今年在并购中被肢解的企业系有格林柯尔系、戈德系、三九系等“大企业”。与斯威特系并购肢解方式不同的是，格林柯尔系、三九系等“大企业”被全部肢解。

　　点评：我国大企业被并购肢解的原因可能在于如下三方面：一是大企业成长需要过程积累；二是大企业成长需要相关配套的企业群基础；三是大企业成长需要有相关的金融环境。

　　2.并购后“退货”

　　并购是企业重大战略行为，开弓没有回头箭。但自2004年以来，出现了当年并购当年“退货”的“闪婚”现象。

　　2004年5月25日，长风特电的大股东国营长风机器厂与广州国立实业发展有限公司（下称“国立发展”）签署《股权转让框架协议》，国立发展将收购长风特电41.63%的股权。2004年6月2日，国立发展决定终止本次收购。而重庆实业(000736.SZ)控股权的收购从签订意向性合作协议到终止签订该协议，前后只有八天。另外，华意压缩(000404.SZ)、湘计算机(000748.SH)、兰陵陈香(600735.SH)、华龙集团（600242.SH）等公司的并购从开始到终止，均在当年之内。

　　在2005年，并购后物归原主的现象有了新的特点：一是协议签署一年以上后，因为多方面原因，收购方要求在途中进行“退货”的，如广济药业（000952.SZ）、大地基础（000426.SZ）等并购案例；二是并购成交多年以后，收购方还要进行“退货”，要求物归原主。典型案例如ST农化（000950. SZ）、金果实业（000722.SZ）、*ST精密（600092.SH）、明星电力（600101.SH）等。

　　2005年，并购的陈年旧货也进行退货了。2003年4月15日，化医控股将ST农化的控制权让渡给国泰颜料。而2005年，国泰颜料把ST农化的控制权还给了化医控股。而这样的典型并购案例还有金果实业、*ST精密等。

　　点评：在产品市场上，可以做到完璧归赵；而企业并购重组过程中，如同水泥已经砌成墙，并购几年以后再物归原主时，要做到“完璧”是很难的。

　　3.远离并购

　　近年收购方远离并购的“宣言”已经公开化，典型的案例有：ST美雅、东盛集团、TCL集团等。

　　*ST美雅大股东远离并购的办法是割肉出局。2003年10月20日，广新外贸以1.182亿元收购鹤山国资办所持有的ST美雅 24.99%的股份。2005 年9 月14日,广新外贸将ST美雅29.68%国有法人股股份，转让给江门市新会区联鸿化纤有限公司，转让总金额为人民币600万元。在不到两年时间内，即使不计算其他投入，广新外贸并购投资的直接损失率是94.92%，其停止并购退出并购的决心由此可见一斑。

　　与广新外贸割肉退出并购方式不同的是，我国并购市场上的常胜将军东盛集团宣布在今后5年停止任何收购,并将依靠内部整合来发展企业。东盛集团在1999年11月收购同仁铝业（“东盛科技”，600771.SH），其后对多家非上市公司进行并购。 2002 年在丽珠集团（000513.SZ）收购争夺大战中居于第二。2003年收购潜江制药（600568.SH）。 2004 年收购云南白药(000538.SZ)。而2005年10月，东盛集团掌门人郭家学表示，今后5年东盛集团将停止任何收购，一心提升自身赢利能力。

　　而TCL停止并购是为了降低风险。2005 年11 月11 日，TCL集团(000100.SZ)发布公告，公司拟放弃原定的兼并收购计划，并将变更兼并收购资金60000万元作为公司的流动资金。TCL集团董事会认为将这60000万元购并资金变更为补充公司流动资金更符合公司现况，节省财务费用，降低企业经营风险。

　　点评：并购不是万能的，并购如同猎人之于虎，有人能靠近它，或使它成为猎物，或使它成为坐骑。使它成为坐骑者，在有良好的森林生态环境中，并购能帮助企业快速发展，如同东盛科技和TCL集团前期利用并购快速发展；然而，森林是有边界的，在一个山林占完之后，骑虎者必须下来对已圈田园进行精耕细作，这如同东盛科技未来5年停止并购致力提高内部的经营能力。有人是不能靠近老虎，更不能坐骑老虎的，在没有专业技能或者专业技能人员的协助下，强行靠近，或者是没有准备地靠近，即使不被老虎吃掉，也会被老虎咬走一块肉，这如同广新外贸对ST美雅的并购，并购两年，并购投资的直接损失率为94.92%。 　

　　4.在困境中自创增量

　　上市公司并购重组的根本目的在于获取投资回报。以往收购上市公司以后的投资回报途径有，分红、增发配股中增值、二级市场与重组升值、银行抵押贷款等。但在目前的资本市场与货币市场环境中，依靠以往的上述途径获得收益的难度越来越大。2005年，出现了新的并购现象，即依靠自我运作，在并购中自创增量。

　　2005年3月22日，光彩建设（000046.SZ）披露，公司第一大股东光彩事业投资集团有限公司（下称“光彩投资”）与中国泛海控股有限公司（下称“中国泛海”）、北京东方创业发展公司签署协议，拟增加三方持股的泛海建设控股有限公司（下称“泛海建设”）的注册资本。

　　泛海建设的其他两方股东中国泛海、北京东方创业发展公司放弃增资，同意由泛海建设另一方股东光彩投资单独对泛海建设追加注册资金，光彩投资以其所持有的光彩建设28.17%股份，作价人民币28893万元对泛海建设进行增资，从而增加泛海建设注册资本。光彩投资在本次股权转让以前持有光彩建设48.17%的股份。如果本次协议能够有效执行，光彩投资持有光彩建设20%的股份，成为光彩建设的第二大股东，泛海建设将实现对光彩建设的收购，并成为光彩建设第一大股东。

　　点评：光彩建设在并购中自创增量是明显的，一是使注册资本增加为银行融资提供方便。光彩建设并购完成以后，泛海建设控股有限公司的注册资本从并购以前的4亿元上升到6.8893亿元。注册资本增加以后，从银行获取贷款融资规模的可能性增大，二是使所持股份得到了再次利用，三是使所持股份得到了流动。

　　像光彩建设这样在并购中自创增量价值的案例，2005年的典型还有好当家（600467.SH）等。

　　5.中央企业接盘

　　近两年，中央企业加大了并购重组的力度，如中国非金属材料总公司收购天山股份（000877.SZ）、中国粮油食品（集团）有限公司收购ST屯河(600737.SH)，中国特资开发投资总公司收购粤华包B（200986）、中国华电集团公司收购黔源电力（002039.SZ）、中国铝业股份有限公司收购兰州铝业(600296.SH)、中国化工农化总公司收购沙隆达（000553.SZ），等等。

　　点评：中央企业接盘原因在于如下两个方面：一是被动接受的可能。出于企业本身的价值与社会稳定的需要，中央企业去收购这些被风吹倒的企业。二是收购实力与企业发展的使然。在经历市场经济的洗礼之后，我国部分中央企业的管理能力、资金实力是一般企业竞争对手所不能比拟的。而市场需要有社会资源整合能力的收购方，这些挑大梁的重任可能就落在部分中央企业的身上。