而南京这座商家必争之地今年也成为各大家电连锁争夺的区域焦点，一时间针锋相对，兵不血刃，南京的新街口已呈现“超饱和”的竞争态势。

　　这种进一步则生、退一步则死的压力下，具备一定规模的家电连锁企业今年以来展开贴身肉搏的竞争，在全国８０多个城市，连锁巨头们已形成直接对垒的阵式：争夺核心城市、疯狂开店、大规模并购、争开旗舰店，２００５年的中国家电连锁行业热闹纷繁，看点多多。但是这种过度激烈的竞争和亢奋的扩张背后，将有可能导致行业的恶性发展。

　　城市阵地战：南京样本解剖

　　“不进新街口，不算进南京”，这是南京家电市场一个众所周知的说法。在南京新街口这块不过１平方公里的弹丸之地，不到一个月的时间，就汇聚了苏宁、五星、国美、永乐四大家电连锁巨头的６家店。这是一种带有非理性的直接得无处可避的肉搏态势。

　　２００５年７月，国美在苏宁的老巢南京的核心商圈——新街口，开了一大一小两家距离苏宁旗舰店不足百米的“双子星”卖场，对苏宁的“核心阵地”进行两面夹击，并扬言要动摇苏宁的根基。

　　众所周知，苏宁视南京为全国扩张的大本营，并一直占据着南京家电市场５０％的份额，因此，南京对于苏宁的标志意义与现实意义都很巨大，南京是苏宁输不起也不能输的阵地。

　　在这场前所未有的“大决战”之中，交战方精彩激烈的策划、准备和实施的过程，堪称是一部引人入胜的战争大片。

　　降价广告近段时期铺天盖地。

　　国美兵临城下，苏宁、五星誓守阵地。南京各大家电卖场便在当地主流媒体上掀起广告战。电视里，苏宁、国美和五星的广告轮番上场；报纸上，有关苏宁、国美、五星的广告和软文铺天盖地。更有甚者，苏宁和五星将主意打到了公交车上，每报一个站名，都有其冠名。当地《现代快报》折后约４万元一个整版的广告版面，几乎被３家拿下约３０个版。

　　连日来，三巨头在媒体上不断开打口水战，广告大战也进入白热化：苏宁有“感恩回报３０亿”的标语，国美就有“挤干价格水分”的宣言，五星则联合百大品牌发起“低价打虎大行动”。

　　家电大卖场的各种优惠活动更令人眼花缭乱，连售货员也展开大比拼。

　　为了打消消费者的价格顾虑，各大家电卖场的售货人员均表示，“放心，我们的价格一定会比别人低！”更有甚者，当一消费者在某卖场提出该商品高于其他商家时，售货人员便问清对方的价格，然后在此基础上降了“１０元”。

　　核心利益之战，国美要蚕食苏宁利润的制高点。

　　“我们发现对手的真正赢利点在南京。”在国美电器董事长黄光裕看来，国美和苏宁在多达６０多个城市里正面冲突着。但是恰好是作为苏宁大本营的南京，国美没有涉足。

　　正是这个一直未进入的苏皖市场，给苏宁长足的支持。来自苏宁的财务资料显示，苏宁业绩的２５％的销售来自于苏皖市场。

　　黄光裕同样知道，拿下苏皖市场意味断掉苏宁四分之一的市场优势，此举可谓是一场核心利益之战。对于国美来说，南京是其一级城市市场扩张版图的最后一块空白，国美不但急于填补这块空白，早日完成全国一线城市的布局，更希望通过直插苏宁的腹地南京，来树立其国内第一家电连锁品牌的绝对优势。毕竟，只有在苏宁的大本营南京战胜苏宁，才能真正显示国美的实力与绝对竞争力。

　　因此，南京之战不单单是店与店之争，更是国美与苏宁两大巨头对竞争地位、竞争优势的争夺，谁最终占领南京市场，谁就在一定意义上占领了国内一级市场的战略高地。

　　对于国美进入南京，苏宁电器总经理孙为民表示：“象征意义大于经济意义，更多的是一个形象工程。”在孙看来，南京无疑是一个具有战略意义的城市，新街口又是一个标杆地带。“可以说，到南京开店必须得在新街口。这其中有符号和象征性的意义。”孙为民说。

　　收购战：正面碰撞比拼速度

　　扩张的最快办法莫过于收购，迅速超过对手规模的最佳手段莫过于打一场漂亮的收购战。

　　继完成国内一级市场布局后，国美趁势迈开资本并购的脚步。８月１日，黄光裕悄然向资本市场挥出一拳，以２０００万元拿下新兴家电连锁企业易好家。据悉，易好家目前在华南已开设１０家店，分别是深圳４家、广州４家和东莞等地区。接下来，计划今年在广东的阳江、茂名、梅州等一些二三级城市开店近２０家。易好家是家电零售连锁企业唯一同时具有央企和上市公司背景的企业，其背景深厚，资金充裕，发展势头迅猛，母公司和众多的跨国零售连锁企业（如百安居）有合资合作关系。

　　无独有偶。永乐收购台湾企业灿坤３Ｃ连锁店也是以迅雷不及掩耳之势，从开始谈判，到正式签订协议的时间仅为一个月。

　　７月６日，永乐凭一纸资产转让合同以约１．４亿元人民币收购了１６家灿坤３Ｃ店（共３２家），分别是上海１０家，福建５家和常州１家。看似每况愈下的灿坤３Ｃ店却正合急于扩张的永乐的胃口。为了实现赶超国美和苏宁电器的３年宏伟目标，永乐早在一年前就开始了大举进军全国的战略。按照永乐今年的计划，今年在全国的门店要扩张到２００家以上，重点区域将放在华东、华南和华北，并有选择地进入西南、西北发展。

　　“而收购和兼并将是最为主要的方式，”永乐总裁陈晓表示，“接手灿坤电器在中国内地的门店，既可确保永乐在上海市场的绝对统治地位，也能完善我们在福建的布局，从而使永乐电器在门店网点布局上完成再一次突破。”

　　而黄光裕显然对灿坤也是虎视眈眈。在永乐对灿坤进行“翻牌”时，国美在上海也悄然收购了另外８家灿坤门店中的两家。

　　一个月后，在收购灿坤大出风头的永乐再度出手，８月１８日，正式收编厦门本土家电领军企业——思文电器，而此前，一直盛传苏宁收购思文电器。思文家电在厦门有１８年之久，８家分店，拥有当地５０％的市场份额。

　　迄今为止，永乐已将国内家电零售企业采购联盟——中永通泰的４个成员广州东泽、河南通利、成都百货（电器）、厦门思文纳入旗下。

　　中永通泰诞生于２００２年，是国内最早出现的连锁采购联盟。一年后，中永通泰的成员由最初的５个扩大到１６个。

　　“永乐的打算就是一家家地并吞掉中永通泰的每个成员。”

　　但永乐的“如意算盘”也有失意的时候。因为开出的收购条件没有国美优厚，今年５月１２日，中永通泰的一个成员——哈尔滨家电零售巨头黑天鹅，竟被国美“抢走”。今年４月，江苏五星电器也战胜了永乐，收购了中永通泰当年的发起成员——青岛雅泰电器有限公司。

　　至此，“中永通泰”这一联盟悄然瓦解。

　　通过收购当地优质网点快速占领市场，自然不失为一条扩张的捷径。收购黑天鹅后，国美拥有其在当地的１３家门店资源；市场占有率也将迅速提高到６０％以上。而收编雅泰５家门店的五星亦后来居上，一跃成为在青岛门店数量最多的商家。

　　以并购为特征的一轮全新变革，正在家电连锁行业中拉开大幕。

　　旗舰店之战：样板化营销

　　旗舰店只是连锁企业对卖场一个形象化的概念，就像一支舰队需要领头的旗舰一样，旗舰店是一个品牌标准形象的体现，它标志这个卖场拥有完整的系统，设计标准化，尤其在细节上更加完善，产品更加丰富，品位更加超前，更应传递出一种品牌理念。

　　在相继完成一级市场布局后，家电连锁巨头扩张已由量变逐渐向质变转化，由单纯的地盘扩张转而追求单店的规模效益，从而引发了国内中心城市的黄金地段旗舰店开张的热潮。

　　规模大是提高卖场人气的重要因素，又能提高零售商的形象，并且起到以点代面的龙头作用。因此，各大连锁企业互相攀比，纷纷建立旗舰店。

　　７月９日，北京国美谋划多时、号称“亚洲第一店”的国美安贞店正式开门迎客。作为“亚洲第一店”，国美安贞店不仅因为该店营业面积近２万平方米，为亚洲最大。据悉，算上开业的其余费用，该店总投入高达１．８亿元。

　　被国美电器称为“亚洲第一店”的安贞店，是国美打造的首家家电ＭＡＬＬ。不仅集三大互动、三大体验于一身，还加入了以未来科技区、网络家电区、时尚流行区、新品发布区四位一体的家电营销新元素。此外通过与厂家的协议，在很多品牌上国美都拥有产品的首先展示权、首先销售权及价格首降权。

　　恰逢今年黄金周的１０月１日，位于上海中山公园商圈的苏宁电器最大旗舰店正式开业，该店面积达到２万平方米，规模超过国美安贞店的面积。值得一提的是，苏宁长宁旗舰店对经营模式进行了全新的探索，提出了“数字生活·梦想·家”的经营理念，成为今年黄金周期间一大亮点。

　　从原来各自圈地发展到如今对决旗舰店，家电连锁之战已进入最后关头。毕竟门店数目增长之快，已远远超过市场的增长，现在已进入各巨头比拼综合实力的关头。

　　在北京，比拼旗舰店也进入白热化阶段。国美电器“亚洲第一店”安贞商城店刚刚开业，国美电器营业面积达到１．２万平方米的“亚洲第二店”选址已经完毕，并将于年内开业。永乐北京方庄店有着“南城家电第一店”之称，其卖场营业面积超过１万平方米，拥有２０００个免费停车位。永乐电器计划在北京市场一年拓展６～８家万米以上超大面积的店面，占据３．５％的市场份额，实现７亿元的销售规模。苏宁目前在北京市场只有一家旗舰店，并计划近期在东南西北各有一家旗舰店，其北京金四季购物中心正在酝酿开店。

　　无论是刚开业的永乐生活电器广场，还是苏宁计划新开的金四季购物中心旗舰店以及大中年内计划新开的门店，都不约而同选择了万米以上的规模。国美甚至高调宣称，年内在京要开出６家１万平方米以上旗舰店。

　　目前，旗舰店已经成为家电连锁企业树立高端形象、拉开与竞争对手差距的主要手段。国美透露，今后在北京及全国新开店，国美电器将以经营面积在１万平方米左右的旗舰店和面积在４０００～５０００平方米的主力店为主。现在国美电器已经制定了“百店计划”，将在全国每个主要城市都开一家当地店面最大、且融合了未来科技元素在内的旗舰店，而“亚洲第一店”就是未来国美的旗舰样板中心。

　　布局战：相同的策略不同的打法

　　在布局竞争中，国美和苏宁的战略是相同的。国美、苏宁今年的市场目标都一致：先完成一级市场布点，随后才拓展二三级市场。这注定双方在市场中的捉对厮杀将比任何时候都剧烈。在市场资源和渠道资源的争夺上，双方也是各有胜负。

　　在战术方面，国美扩张凶猛，苏宁稳扎稳打。

　　在支撑体系的布局上，国美的战术是强调对中心城市和附近区域的快速覆盖：每进入一个城市就开始密集开店，从一线市场一直覆盖到二线，国美力图以快速最大程度地获得该地区的市场份额，等到份额确立后，国美会逐步调整其运营，梳理流程和建设管理后台。

　　在一级城市，国美的平均店数是６．５家，苏宁的平均店数是２．７家。在快速开店和多开店上，苏宁的幅度和递增的速度都不是国美的对手。

　　与国美还未站稳就抢跑的扩张模式相比，苏宁的策略是每到一地夯实基础后，再打桩。每到一个城市，苏宁一般只布下一个点，然后转身去搭建管理后台，直到平台完成到足够支撑运营之后，苏宁才会再回过头继续在同区域开店。２００５年，苏宁基本上处于拉一张覆盖全国的大网的过程，原有的物流、服务体系的辐射半径有限，大部分新城市不能够覆盖，因此苏宁在不断设点的同时还要筹建新的管理平台。

　　比拼服务精细化，打造强势品牌。

　　截至日前，国美在网络布局上已经覆盖全国９０个城市，全国的门店数量已近４００家，一级市场网络布局已基本完成，其工作重点也将转移到以消费者为中心的服务层面和企业核心竞争力的建设方面上来。因此公司在开店、经营、管理和人员上重新做了统一部署，重点强调门店经营质量和围绕如何提高服务质量工作，在巩固采购优势和规模优势的同时强调以市场和消费者为导向的销售优势，加强门店经营，专攻服务。

　　国美通过对市场和行业进行精心的调研和准备，在全国率先推出分期付款后，还将大力推行众多新的顾客服务举措。

　　国美正通过专业分工和细化管理，来提升经营质量和效率，并关注企业持续发展潜力，不断创新完善经营模式，使国美的品牌通过更好的服务于消费者，赢得更多的消费者的信赖。

　　服务能力的高低是苏宁与国美在这场战争成败的关键因素。除了充足的货源、优惠的价格和便利的购物环境，为消费者提供优质服务是苏宁的一大制胜法宝。

　　在服务方面，苏宁由全国４００００多名售后服务员工和２０００多辆物流配送车辆组成的强大的自营服务体系确保了消费者在享受购物乐趣的同时同样得到全面优质的服务保障，同时苏宁还推出了更多的个性化服务项目如ＶＩＰ专区、家电夜市、超远程免费送货、异地购物、全国联保、电话购物、网上购物等，也带给消费者很多意外的惊喜。就是在这些环节的细致工作下，苏宁将传统粗放型的商业零售做得更加精细，并得到了广大消费者的认同，以利于打造中国最优秀的连锁网络服务品牌。

　　在品牌打造方面，苏宁以大手笔引起业界轰动。９月２４日，苏宁电器在南京总部宣布：将于年内对全国连锁体系的ＶＩ进行全面升级，预计该项“变脸”工程总耗资将达３０００万元。苏宁借成立１５周年之机祭出如此大手笔，揭示苏宁迈出了在实施现代化、专业化、国际化品牌发展战略上的关键一步。

　　点评

　　其兴也勃焉，其亡也忽焉

　　在南美洲的亚马逊雨林，新生的种子往往只有两种命运，一是拼命向上生长，直至达到森林的最高处，获得充足的阳光，可以活到几百年；另外一种命运是种子因为其他高大树木的遮挡，无法获得充足的阳光，最终死亡。

　　这种自然界的汰弱留强，适者生存的竞争法则正在中国家电连锁业的竞争过程中得到完美演绎。这种要么长大，要么死亡的生存竞赛使得中国家电连锁行业开始进入多事之秋。充满雄心的扩张计划，眼花缭乱的并购事件，攻守同盟的分崩离析，新军的狂妄宣言，上市的频密脚步都在不断地敲打人们的耳鼓。

　　然而，家电连锁企业的高速扩张暗藏着巨大的风险。不久前“泥足巨人”普尔斯马特的轰然倒掉，更是给这些家电连锁企业蒙上了一层阴影。

　　目前微薄的利润已经是中国家电连锁行业的普遍现象。中国家电连锁行业的平均毛利率仅有１０％，而公司净利润普遍在１％～２％。低价竞争之所以一直受到业内专家的诟病，一个很大的原因是，消费者已经对家电商家们的日常销售与日常产品价格产生了极大的怀疑，目前已经造成的恶性循环是，消费者只有在家电促销时才会进行购买，或者只愿意在有促销活动的零售商处购买，而销售商又很难有实质的促销资源，而只能加大促销宣传的力度。

　　久而久之，在家电销售领域，已经没有任何一家销售企业可以拥有自己的忠诚客户。最后遭殃的不只是零售商，还会祸及上游家电生产商，甚至影响到整个产业链。

　　如果家电连锁业继续压榨制造商，继续利用银行资本长投短贷，如果资金链断裂，那么也就是类似德隆式的操作，最终“连锁的大厦”也会轰然倒塌。这是个制造、经销与用户共生共存的时代，这更是一个可持续发展的时代，每一个人的生存离不开价值链、大环境，靠透支和牺牲未来的资源，靠单纯掠夺别人的资源壮大自己，一是越来越难，二是迟早要出问题。

　　其兴也勃焉，其亡也忽焉。如果不在高速扩张过程中控制好各种风险，家电连锁企业的成败也许只在一夜之间。