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2005年,中国家电业迎来了第三轮并购重组浪潮,其显著特点是“再重组”。以顾雏军锒铛入狱宣告格林柯尔系的倒塌,紧接着科龙、美菱、华意继续积极寻找“新东家”。于是我们看到,海信接手了科龙,长虹收下了美菱,这轮收购全部是国有企业从民营企业手中购得控制权,此种再重组方式显然与国家所倡导的 “国退民进”、“国有企业从竞争性领域中退出”的构想背道而驰。无论海信还是长虹,暂且不说品牌及产品的重新梳理和整合,即使企业文化的整合和人才体系的构建方面都将面临考验,所以两者的重组之路在2006年还难说能够顺畅。一旦重组失败,美菱、科龙仍有可能面临被再度出售的尴尬。
2005年岁尾,与顾雏军操作手法类似的严晓群及他的斯威特系同样遭遇到了危机,资金链断裂。不过与顾雏军不同的是,严晓群积极采取了自救措施,出售所收购企业、剥离不良资产。那么,这也许意味着斯威特极有可能会在2006年将再次转让其所收购的长岭、小鸭甚至小天鹅的股权,以图变现自保。那么长岭、小鸭和小天鹅的新买家又会是谁？美的收购华凌、荣事达还算顺利,但能否成功,也同样有待于观察。至于TCL,选择瘦身已是必然之举。
在家电企业再重组的浪潮中,下一轮的接盘中依然会有资本大鳄现身的可能。但不管谁出现,“谨慎”与“稳健”将成为新并购者的座右铭。
集体瘦身
2005年,帅康宣布从空调行业撤出,奥克斯在汽车行业急刹车,TCL则剥离TCL国际电工业务等等。在即将到来的2006年,家电业的“瘦身运动” 依然会紧锣密鼓地进行。剥离非主营业务或者利润贡献度较弱的业务,强化自身核心竞争力,是面对国内外竞争双重压力的必然选择。小天鹅已经在进行退出空调业的规划,对TCL来说,引以为豪的国际化所购并的施耐德、汤姆逊和阿尔卡特,是一起撤离,还是“丢车保帅”？同样的,对于长虹、海信等企业,也存在着对业务重新梳理的问题。
家电连锁战略升级
回顾2005年,并结合其2006年的战略路径,家电连锁企业至少呈现出如下几种趋势会改变将来家电流通格局的变化：
1、加速圈地,快速扩张。圈地扩张的手段一方面是自建门店,另一方面则积极进行兼并收购。这方面国美电器最为典型,在2005年收购黑龙江黑天鹅之后,又接连收购了广东易好家、武汉中商(电器)、江苏金太阳,同时推出“鹏润电器”的招牌,欲再造一个国美电器。永乐先是收购江苏广源、南京上元、成都百货(电器),7月把河南通利和灿坤3C收入门下,10月再度与厦门思文联合。通过系列性的运作,家电连锁已经具有了较大的能量。
2、资本市场融资。先有苏宁二板上市,接着国美借壳,而永乐亦不甘落后。在2005年,永乐通过引入战略投资者摩根斯坦利的方式,最终以“天堂”的概念在香港上市,完成了其资本市场融资的第一步使命,此举为其进一步扩张奠定了财力基础。苏宁在扩大股本的同时则积极增发新股以募集扩张资金。所有这些工作的完成,将会使家电连锁企业如虎添翼。
3、向三四级市场转移。随着2005年的谢幕,家电连锁在一二级市场的布局工作基本完成,三四级市场的开拓近在眼前。其实,开发三四级市场渗透并不是新鲜话题,山东三联在山东的网点可以用“密布”来形容,而江苏五星和苏宁也是不遗余力,几乎占领了江苏所有地级乃至县级市场。国美和永乐则更多的是通过收购,逐步地接近三四级市场。毫无疑问,三四级市场争夺战必将在2006年全面拉开帷幕。
4、提出品牌建设和管理提升的概念。在2005年,家电连锁企业虽然扩张步伐加快,但单店利润率却反而下降,这说明了“质”与“量”产生了失衡。正因为如此,家电连锁企业将在2006年做战略性转型,会把更多的精力倾注在品牌建设和企业管理提升上,将对客户关系管理等用户美誉度和忠诚度的提升方面有全新的认知。
根据家电连锁企业的利润来源,该行业发展可划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价；第二阶段是从厂家和供应商那里获取利润,如名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等等；第三阶段是自身管理能力的加强和供应链的优化；第四阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。从2006年开始,家电连锁企业将逐步由目前的第二阶段向第三阶段过渡,而随着这种过渡的完成,家电渠道商与制造商之间的博弈硝烟味会淡化,但渠道商之间竞争会更加强烈,体现出综合竞争的特点, 并由此在消费者心目中留下个性化的企业形象。
国际家电连锁试水中国
北美家喻户晓的家电零售巨擎BESTBUY已经在北京耗资8000万承租下了原宜家家居门店地址,进入中国消费类电子市场已成定局。既然首个店面地址已经敲定,而鉴于目前中国家电的行业格局,以及国内家电连锁企业的垄断地位,如果不出意外的话,估计BESTBUY在2006年会以并购的方式快速切入中国市场,因为已经没有时间和机会一个店接一个店逐步推进。作为全球家电第一生产大国和第二消费大国,只要BESTBUY认准了,哪怕前期进行预亏扩张应该也是在所不惜的。而一旦实施购并策略,也许北京大中、江苏五星、上海永乐,以及各地域级家电连锁企业,甚至国美都有可能是其购并的对象。BESTBUY在北美拥有780家零售店,2004年营业额达到245亿美元,实现利润7亿美元。
此外,日本家电连锁巨头小岛电器等企业也表现出对中国市场的浓厚兴趣。一旦这些家电连锁巨头们发力,国内家电连锁企业将以什么赌明天？不过,出售也是企业经营的一种方式,只要能够卖个好价钱。
网络直销趋热
记得在网络热兴起的1999至2000年,海尔曾推出“网上订购”的概念,当时被业内嘲笑为海尔一贯人为制造概念的笑柄。但五六年的时光足以令很多事与物发生改变,网上直销即是一例,已经被很多人接受了。海尔这次是真正走在了前面。
海尔的直销方式与戴尔的模式较为近似,也是通过定向邮寄直销产品手册开始。为此,海尔专门成立直销中心,开通了网络和电话两种直销渠道,除了定期向消费者邮寄产品宣传册,让消费者了解海尔各种产品情况外,还专门成立了网上商城,方便消费者在线购买。送货上门和邮寄是海尔直销的两种送货方式。TCL不久前也向外界表示,其新推出的7英寸移动DVD将尝试直销的方式,以省却中间商的分销成本,给消费者以最大的实惠。
基于以上的现象分析,虽然网络直销方式还不能够成为主流,但必将会发挥越来越重要的作用。网络直销与密布终端的专卖店、社区店的结合,真正实现了“水泥＋鼠标”的功能,将起到积极的推动作用。
安徽勇夺家电第四极
安徽的地理位置是独特的,长江将其一分为二,坐落长三角的末端,安徽提出东向战略,试图积极融入长三角。近两年,无论跨国公司还是国内企业,都给予安徽更多的垂青,如联合利华将生产基地由上海搬迁至安徽,乐凯集团投资13亿元在省会合肥建立工业园,微软在合肥建立研发中心,前期还有日立、ABB、佳通轮胎等外资企业。
就长远来看,随着中国制造加工产业由东部沿海、南部区域向内地省份的梯度转移,随着整个行业对物流和分销渠道的要求,以及自身产业升级再定位,传统意义上的胶东半岛、珠三角、长三角三大家电产业圈的地位会逐步降低,能量会向内陆省份释放,而安徽无论传统工业基础还是现实的区位优势,都呈现出独特性。
安徽作为家电产业第四极的特点非常鲜明：第一,这些区域是“资本流入”的最佳区域,大型跨国公司的纷纷内迁就是很好的证明。第二,先来者已经获取的利益刺激并促进了后来者的跟进和投资转移。第三,已经形成了一个相对完善的产业投资环境。在传统家电制造方面,安徽本来就有美菱冰箱、荣事达洗衣机等支撑起来的传统的工业环境和市场环境。第四则是人才优势。安徽以合肥为主导,高校和科研院所林立,是人才聚集的重要区域,尤其近两年还存在人才回流现象等。第五,这些区域拥有很好的为生产能力进行快速分销的交通运力,比如长江水运、密布的高速公路、京九铁路最大的编组站、几个航空港等等。第六,安徽劳动力、原材料生产成本较为低廉,能够最大程度地降低成本。最后,则是能源短缺促成生产功能的转移,广东、浙江的企业能源电力,乃至石油供给不足已经轮番上演,将生产能力向内地转移是不错的选择。
虽然美菱电器、荣事达中美合资公司分别被长虹、美的等企业收购,但收购方已明确表态将加大在安徽的投资,尤其美的集团老板何享健已在逐步增加投资在合肥建立工业园的计划。而美菱电器、荣事达中美合资公司的老东家美菱集团、荣事达集团作为品牌的所有者,也纷纷在确保与被收购板块差异化的基础上进行家电产业突围。2006年,安徽在中国家电产业第四极的地位会更加凸现。
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