但“中国拯救论”同样遭到了质疑。有人认为，仔细地观察中国制造业的状况，就会发现中国劳动力的成本优势只是一种“假性优势”———一种既没有持续性也没有必然性的优势。以汽车业为例，一些本土的合资厂商(比如大众中国)同样享有中国劳动力的低成本，但仍处于微利或亏损的状态，换言之，通用在中国的合资企业的竞争力并非来自低成本，而是来自于通用在生产管理、品牌等方面的优势。而且，中国经济的快速增长和中国对于劳动者权益保障的加强，也将使中国劳动力成本快速提高。所以美国制造业的突围寄托在中国劳动力的低成本上很可能是一种很快就破灭的幻想。

　　前不久，福布斯杂志发表了一篇题为《买个机器人救美国》的文章。文章一反“中国拯救论”的主张，认为美国制造业要想真正降低成本，必须另辟蹊径。作者说，当美国人热衷于探讨中国人如何吃苦耐苦，劳动力的价格是美国的几十分之一的时候，却对一种比中国劳动力更为便宜的劳动力视而不见。这种“人”的确称得上是完美的员工：每天可以工作24小时，每周工作7天，无需带薪休假，无需加班费；工作时能毫不打折扣地完成你交待的工作，从不讨价还价，其动作的准确度超乎常人，你的产品质量的稳定性得到空前提高。你无需付工资、健康保险和养老保险，决不会以罢工相威胁。最为重要的是，随着经济的发展和整体生活水平的提高，所有的劳动力的成本都呈上升的趋势，而这种劳动力的成本将会持续下降。

　　这种“人”就是工业机器人。美国汽车工人的平均工资(加上健康和养老保险)大约是每小时25到30美元，的确相当昂贵，而一个工业机器人平均每小时的运行成本是30美分，加上系统维护、软件更新和年度检修的成本，这个数字可能翻倍，达到每小时60美分。但这也只相当于一个美国通用汽车工人工资的1/50，中国汽车工人的1/5。

　　当然，雇一个活人无需“一次性买断”的成本，而购买、安装、调试一个机器人需要先一次性支付约6万美元。这个“投资”会在几年之内收回，成本收回之后，这个“包身工”就会在你的生产线上“鞠躬尽瘁，死而后已”。

　　目前，在制造和物流行业“雇用”工业机器人的最大的障碍是其首次雇用成本还相当高昂(大大高于一个普通工人一年的工资)，而且由于工业机器人技术还不算成熟，机器人能做的工作还比较有限。但机器人产业说到底是属于IT制造行业，而IT制造行业的产品都受到“摩尔定律”(每18个月产品的性能提高一倍，价格降低一倍)。这就是说，机器人的价格会像PC一样，价格呈持续下降趋势，比如说，机器人的价格在2000年的成本只相当于1990年的1/5。估计从2000年到2010年，其价格下降的速度会更快。

　　机器人性价比的迅速提高，会使制造业出现一场悄悄的成本革命。之所以说这是一场悄悄的革命，是因为世界制造业的梯度转移的过程会在相当长的一段时间内持续(比如在美国人眼里，越南正在成为“另一个中国”)，以及机器人技术的创新本质上是连续性的而非跨越式的创新。但正如我们在社会和经济领域里屡屡看到的，真正产生巨大影响的革命，往往是发生时不被注意，但一旦发生就持之以衡，不可逆转的革命。技术和商业史上的“破坏性创新”颠覆性，不仅在于这创新本身“包藏祸

　　心”，而且它们总是以在某个不为人注意的缝隙里悄然成长，那些心系主流的企业视若无睹，不以为意。照相机行业中塑料底片代替玻璃底片，互联网行业中第二代门户代替第一代门户，都是这样发生的。

　　按美国机器人行业协会会长唐纳德·文森特的说法，美国制造企业在2005年前三个季度购买机器人的数量比2004年全天的购买量多出了30%。机器人劳动力与普通劳动力相比，前者的低成本具有可持续性和可扩展性，而后者的成本恰恰呈绝对上升的趋势。眼前哪一个处于明显的“高位”(优势)并不重要，关键在于它们各自所在的曲线是持续上扬还是持续下抑的，无论其坡度是陡还是缓。

　　说到底，中国制造的成本优势是一种资源优势，而不是一种能力优势，而资源永远不等于能力。前者是随时可能耗尽的“身外之物”，而后者是利用已有资源和发现、开发新资源的“身内之物”。

　　个人和组织的竞争优势是否具有可持续性，是否能基业长青，取决于其倚重于能力还是倚重于资源。管理学上关于竞争优势的理论演变可以让我们清楚地看到能力对于资源的优先性。最早被注意到的竞争优势当然是资源优势，所以最早的竞争优势理论实际上只是告诉人们如何不要“入错行”，要选择竞争者少且进入壁垒高，潜在进入者也少的行业，这样企业就可以获得充足的资源，实现近乎垄断的竞争优势。但人们很快就注意到：当行业垄断被打破，基于资源的竞争优势就会顷刻瓦解，而且，同样是获得似乎垄断性资源的企业，其经营状况优劣也判然有别。于是，才有了基于能力的竞争优势理论：企业的竞争优势来自于企业自身的能力，尤其是别的企业难以复制的能力，即“核心能力”或“核心竞争力”。没有这种核心能力，企业随时可能因资源的枯竭或别的企业拥有替代性资源而丧失竞争力。

　　与基于资源的竞争力相比，核心竞争力具有明显的优势，但其缺点也同样明显。因为有不少企业虽然专注于培养某种为竞争对手难以复制的能力，新的产业格局中被迅速淘汰了。这是因其不易被复制的能力在新的产业格局中不再有用。在产业升级频率加快的时代，核心能力的固化导致竞争力丧失的事例比比皆是。由此管理学家们注意到，不易被竞争对手复制的能力，本质是一种向后看或向两边看而看到的优势，并非竞争力的真正源头。可持续的竞争力的源头是来自于向前看的能力。于是，获得可适应性、可持续性能力的能力，才是竞争力的真正源头。这种“获得可适应性、可持续性能力的能力”被称为“学习能力”或“改宗能力”(就像信仰一种宗教的人转信另一种宗教)。只有拥有了这种能力，企业才不会聪明反被聪明误，被核心能力挟持着，死在路上。

　　学习能力其实也是一种开发资源的能力。不过，学习所开发的资源是一种与所有资源不同的资源———智力资源。这是一种惟一取之不尽用之不竭的资源。学习是获取这种可持续资源的唯一“管道”。简单地说机器人能拯救制造业可能流于浅俗，但它包含着真正的答案。机器人技术是一种能不断凝聚并持续激发学习和创新能力的孵化器，它是使制造业有效地从基于资源的财富创造转化为基于知识的财富创造，使产品的性价比的提高具有可持续性。这才是制造业的拯救之道，对美国如此，对中国更是如此。