纵观近几年国内家电业竞争风云,让我们深入地了解市场规律,不管是家电制造企业间,还是连锁卖场间,都存在相互竞争的关系,而且是一种交叉竞争的关系,再加上传统渠道力量的影响,竞争更加错综复杂。尤其是国美并购永乐之后,厂商磨擦事件似乎越来越尖锐,市场话语权的争夺呈白热化的趋势,那么厂商之间应该确立一种什么样的关系呢?
连锁卖场力量崛起之后,没有注重厂商良性关系的建立,凭借在一二级市场所取得的地位,向上游供应商们高高举起了价格屠刀,家电业该如何突围?
群雄并起 深陷困局
综观2006年度的国内家电业的表现,腹背受敌确实是家电制造企业经营困难的写照。一是最上游的原材料价格高居不下,如空调业的铜铝等原材料攀升幅度让空调企业营销人喘不过气来;二是在最下游的网络渠道,以国美(永乐)、苏宁、五星等为代表的全国性连锁企业,以及如山东三联、武汉工贸、湖南通程电器、深圳顺电等区域连锁企业,基本掌握了在一二级市场的渠道话语权。连锁家电企业基本完成了各自的战略布局,掌控了当前市场购买能力最强部分的枢纽,家电制造企业与连锁卖场打交道时,往往显得力不从心,倍感业务合作的艰难,商业合作的利益共同点难以找到。
从国内家电连锁业来看,“强强联合”和“以大吃小”的重组并购案例不断上演,进入风险越来越大,商业大资本运作基本占主导地位。外资企业百思买收购五星,接洽山东三联,永乐被国美并购,家电连锁业的并购速度之快,确实让人眼花缭乱。
中国家电业尚没有形成核心竞争优势的情况下,如果仅仅依靠在价格上做文章,必然会走向“死胡同”,“腹背受敌”是国内家电企业必须面对的现实生存难题。虽然国内家电业的表现正在发生翻天覆地的变化,被资本投机者视为没落的行业。但中国家电业仍然是一个朝阳产业,只不过正面临着市场力量的洗礼,产业结构正在发生深刻变化,朝着资源配置更合理和配置方式更科学的方向发展。
和谐合作 理性共赢
从国内现实情况来看,家电连锁业并没有完整地形成自己的核心竞争力,现在主要还是依靠粗放的经营模式生存。家电连锁企业在与消费者进行交流时,仿佛只有它们在代表消费者的利益诉求,而趋利避害是商业组织存在的本性。家电连锁企业作为一个企业,它服务于社会,本身就有强烈的利益渴求,在商业社会里是很正常的事情,根本就没有必要掩饰。
但是,正是它们的不自信,往往要把自己的利益进行隐藏和掩盖,似乎只有成为“雷锋”式的组织才能讨好消费者,才能获得良好商誉。实际上,强势连锁卖场在公众心智中的形象反而不尽客观,其不规范的操作手法,影响了其品牌美誉度的提升。譬如,连锁企业们利用其掌握渠道咽喉的霸权,经常采取非常规的手段与其供应商(家电制造企业)进行尖锐的对抗和打压,最典型的事件莫过如当年的“国美格力”之争。
与格力在处理卖场关系那种强硬风格不同的是,志高空调在处理与连锁卖场关系时,提出了著名的“诚信、双赢、适应、法治”四原则,更加务实,更具操作性,尊重资本的力量,坚守了自己的企业利益和立场。制造企业应本着有理、有据、有节的原则,尽可能地维护好自身的合理利益。
国家为净化市场和保护产业的健康、有序、协调发展,出台了一系列法律法规,这为商业合作规范化和保证产业健康发展创造了极为有利的环境。
坚持分工 恪尽其责
按照“深度分销”和亚当·斯密《国富论》的分工理论,家电制造厂家与流通商家都应该在自己的位置上站好岗,扮演好自己的角色,不要随便越界。在专业空调制造商志高看来,厂商角色的分工,其实没有什么值得争论的,厂家的营销人员就是要做好产品经理和市场经理,让代理商或连锁卖场来担任销售经理的角色,这样才能达到整合资源和有效满足消费需求的目的。厂商关系基于合作和利益纽带基础上,在共同为顾客服务的过程中,一是要确定好角色;二是要合理分配利益。 在现代网络尚不够发达的现实条件下,传统流通渠道仍然占据家电销售60%~70%,依然是渠道力量的主导者,连锁渠道企业只是迅速成长中的强势新锐力量。只在上海、北京、南京、广州等少数几个大城市,连锁渠道占据了绝对的主导地位,传统渠道的位置才颠倒过来,但传统渠道依然有生存和发展的空间,占据着30%左右的份额。
从全国主要品牌的观察来看,各企业对于这两种渠道的思考是不一样的。譬如:海尔依赖于自有的工贸公司与连锁渠道,主要依靠强大的品牌拉力与完整的家电产品系列;格力坚持销售公司模式,在全国建设了15000家专卖店,并由当地销售公司进入连锁卖场;美的则坚持代理商进驻卖场,坚持分公司制,尝试与代理商组建销售公司;志高空调完善“渠道双轨制”,强化对传统渠道终端的掌控力度,正在考虑各种渠道模式的创新;春兰主要依赖连锁渠道;格兰仕的空调渠道正在考虑分公司、合资公司或代理商股份公司等模式。
商业领域里,没有绝对的敌我关系,归根到底是商业利益的相互妥协和合谋。消费者不管你产品如何制造,或者由谁销售,或者是谁的企业,他最终要的是优质产品和优质服务。家电制造企业应关注获得性价比最高的流通渠道,其核心业务应该在技术和制造环节,不断提高和质量水准,建立好自己的企业品牌。从流通渠道来看,连锁大卖场试图利用占据下游通道的咽喉位置,尽最大限度地来压榨供应商,甚至采取拖欠货款的形式来挤占供应商资源,单方面违反合同,克扣名目繁多的费用。流通商应该关注物流、资金流的功能,加强其服务能力,同时通过构建连锁品牌的形式来赢得消费者,而不是简单地从制造商处掠夺资源。
连锁卖场的经营存在本末倒置现象,未顾及整个行业的持续健康发展。供应商对于连锁大卖场这种强权行为,采取紧密或松散型的联合,譬如在重庆和河南曾传出几大家电品牌对抗连锁的事件。由此说明,国内连锁企业虽然有了先进的经营模式,但尚没有形成如沃尔玛一样的竞争力。
遵循规律 基业长青
笔者认为,国内家电业的真正突围,需要遵循理性的力量,关注核心领域,做好份内之事,突围便会“顺其自然、水到渠成”。在中国家电制造企业或家电连锁企业中,遵循企业经营管理规律发展的,始终会趋于良性的发展,在未来或许会有高瞻远瞩公司出现。
|