最近，中国零售业可谓热闹非常：当国际零售巨头频频更换中国高层人员的时候，百联集团与大商集团两大中国民族商业巨人的手握在了一起，而在大洋彼岸的美国，步步高也宣布加入国际食品杂货联盟（IGA）。
　　
　　业内人士认为，从表面上看，接连发生的这些事件毫无关联，但如果在中国零售业全面开放的大背景下去审视，发生这些事件其实是必然的。中国零售业发展已经进入“深水区”，无论是外资还是内资、大集团还是中小企业，如何更好地生存、发展成了他们相同的目标。

　　外资的中国战略
　　
　　执掌帅印13年的全球第二大零售商家乐福首席执行官贝鹤能一辞职，家乐福中国区就跟着发生了高层人事变动。2月16日，家乐福中国透露了家乐福集团旨在提升中国业务的管理层变动方案。原家乐福中国区总经理施荣乐被提升为家乐福中国区总裁；家乐福中国区总经理由原家乐福日本区总经理杜博华接任。此外，家乐福中国区还将设立东、南、西、北四个地区管理总部。
　　
　　据悉，扣除汇率的影响，家乐福2004年销售增长了4.2％，达到814亿欧元。但在法国的销售几乎没有增长，仅为0.2％。分析人士指出，占据超过家乐福全球一半营业额的法国本土市场营业额持续下滑，是贝鹤能离开公司的原因。
　　
　　与此同时，家乐福2004年销售的增长主要来自欧洲的其他国家，增长6.1％，拉丁美洲增长9.8％，亚洲增长19.1％。
　　
　　显然，亚洲特别是中国市场对家乐福的战略意义更大。根据商务部的统计资料显示，到2004年年底，家乐福在中国共拥有62家店铺，远远多于在日本的8家店铺数量。更重要的是，据《华尔街日报》报道，家乐福日前已签署协议，公司将向竞争对手Aeon Co.售出其在日本的8家店铺。此举标志着这家困境中的法国零售商正式从仅次于美国的全球第二大零售市场上退出。
　　
　　至此，或许更容易明白家乐福此次的人事调整：家乐福此前在中国分7个区域进行管理，分别为上海区、北京区、天津区、东区、中西区、北方区及南方区。中国人事变动后，在七个区域之上，家乐福中国区又设立了东、南、西、北四个地区管理总部，并从中国区以外调任4名高级管理人员分别担任上述地区的经营管理职务。
　　
　　家乐福公布中国新管理架构9天后，即2月25日，沃尔玛中国有限公司正式宣布，担任沃尔玛中国总裁（CEO）3年的张嘉声已经辞去职务。沃尔玛韩国总裁孟永明将重新加入沃尔玛中国担任首席行政长官，他在出任沃尔玛韩国总裁前曾担任沃尔玛中国首席财务长官的工作。
　　
　　据悉，去年沃尔玛营收超过2880亿美元，虽然保住全美营收霸主的宝座，但其全球总裁李斯阁（LeeScott）坦承，伴随这项亮丽数字而来的是开支增加、成长趋缓以及盈余逐渐来自门市销售以外的来源。
　　
　　在中国，沃尔玛无论在成长速度上还是效益上，都与家乐福有一定差距。去年年底，在中国商务部新排出的中国连锁经营30强企业中，沃尔玛中国公司拥有43家店铺，已经由2003年的第16位下跌至第20位，而家乐福已排名第5位。
　　
　　另外，沃尔玛特别声明，随着公司新的人事变动，孟永明等5位中国区高层将向沃尔玛亚洲区总裁兼首席执行官钟浩威直接汇报。据悉，目前沃尔玛仅在美国本土、墨西哥、英国和加拿大发展较好，其在亚洲的业务仅涉及中国、韩国、日本三地，而在后两个国家，其依然深陷亏损困境(其直接掌控的日本西友百货日前宣布，去年出现1.19亿美元的净亏损)。很显然，沃尔玛希望通过中国市场的一系列“大手术”，改变其在亚洲市场的被动地位。
　　
　　种种迹象表明，无论是家乐福还是沃尔玛，在中国成功实施本土化策略以后，都已经开始把中国市场纳入“全球化”的战略管理中了。
　　
　　北京锡恩顾问总经理姜汝祥认为，未来在中国的跨国公司会更接近全球的战略性统一，跨国公司会派越来越多总部的人来中国做。因为它要保证它的中国战略跟它的全球战略一致，而且要让其在中国的打法变成更具有战略性的打法。

　　内资“化敌为友”
　　
　　当外资零售巨头在中国市场部署战略性打法的时候，内资零售企业巨头也开始了战略布局。2月25日，中国零售业的老大、老二，百联集团和大商集团签下了战略合作与联手组建大商国际公司两份合同，实现了中国零售业发展史上的最大规模的一次强强联手。
　　
　　不管外界对此如何评价，百联集团与大商集团战略合作后，在一定程度上可以消除彼此之间的潜在威胁。有百联高管评价认为,“通过这次合作，大家不要打架，一起协同发展。”
　　
　　百联集团自2003年成立以来，一心做大做强，加速开店，跨区收购，积极推进全国拓展战略，旗下的超商、百货、购物中心、专业专卖事业部均开始进军包括东北、华北市场在内的国内其他市场，而这里原本盘踞着另一个正在高歌猛进的地区巨头——大商集团。
　　
　　在国资零售队列里，规模仅次于百联集团的大商集团已基本建成“东北店网”，正在开发建设“华北店网”，已在东北、华北7省26市拥有各类门店120余家。
　　
　　由此，这两家同属国家零售队队员、大家都有应对外资共同使命的国资领头羊，却极有可能出现相互争斗的格局。大商集团牛钢显然也看到了这种局面，他在深圳的连锁年会上表示：“现在不过长江。”
　　
　　而2月25日的战略合作合同则消除了二者“兄弟相残”事情的发生。百联集团表示，两大集团会梳理在东北、华北的网点资源，避免重复建设、资源浪费，并通过资源共享降低经营管理成本。
　　
　　其实，内资零售企业化敌为友、变竞争为竞合的发展战略，在去年就有所体现。
　　
　　王府井于2004年12月以1.92亿元收购中国光大投资管理公司持有的北京双安商场有限责任公司50％的股权，并以零售价接受北京东安商场。业内人士认为，王府井为加强上市公司主业，整体收编双安商场完全符合王府井做强做大的思路，双安商场突出的盈利能力有利于王府井提升主业业绩。而收购东安市场则出于两方面考虑，第一是增强主业规模，第二是避免与东安市场的同业竞争。
　　
　　金鹰国际通过在二级市场大量购入流通股的方式，终于在2004年5月，成功入主南京新百集团。通过购并，金鹰国际在南京的百货业中成功地上演了一出“化敌为友”好戏，今后金鹰国际和南京新百将不再是竞争对手，而是同一集团下属的子公司，一方面壮大了自身实力，一方面也避免了无谓的竞争，整合“中华第一商圈”南京新街口商业，实现商业大鳄的梦想。
　　
　　同样的例子也体现在超市业态上。去年，物美为了增加在北京的辐射能力，收购了超市发职工持股会的25.03％超市发股份。此举不仅避免了双方在北京市场的正面冲突，也给物美的商业网点带来了很强的互补性。
　　
　　日前，在谈到我国未来零售业发展趋势时，商务部一位官员表示，面临入世后的压力，我国零售业进入兼并重组期。一批内资骨干企业通过兼并重组、特许经营等方式，将形成具有国际竞争力的大型企业集团。

　　中小企业的自愿连锁
　　
　　面对外资巨头与内资骨干企业的战略举措，中小零售企业并没有坐壁上观。“地方零售企业、中小连锁企业也将通过重组合并、发展自愿连锁等方式，形成一批以区域发展为重点、以本土化经营为特色的连锁企业。”商务部的官员这样说。
　　
　　美国时间3月1日上午，美国加州的棕榈泉，IGA在此举行盛大的年会。在年会上，IGA董事长海盖博士与步步高董事长王填签署了合作协议，宣布步步高正式加入IGA。
　　
　　拥有类似沃尔玛、家乐福一样的采购条件，从而极大地提高自身的市场竞争能力，一直是步步高的梦想。“通过加盟IGA，步步高拥有了分享IGA全球采购优势的权利。”王填说。
　　
　　中小零售企业相对于沃尔玛、家乐福这样的世界知名零售商，在采购方面处于明显劣势，面对可口可乐、宝洁等规模较大的供应商，中小企业几乎没有发言权；其采购成本往往远高于跨国企业，面对最终消费者难以具备基本的成本优势，而在环境、管理、服务等方面，中小企业就更无优势可言。
　　
　　为此，王填历数了签约、加盟IGA的五大好处：一是能够分享IGA 80年的零售成功经验；二是在不改变步步高品牌的同时，拥有一个国际知名品牌；三是分享IGA与可口可乐等大品牌的合作条件，获得与沃尔玛、家乐福一样的全球采购优势；四是分享IGA的自有品牌，整合供应链；五是用IGA品牌发展分销业，吸引中小零售业者加盟。
　　
　　其实，早在去年9月27日，宁波三江购物俱乐部有限公司与IGA正式签约，成为IGA在中国的第一家会员企业。随后在11月9日，山东家家悦与欧洲最大自愿连锁机构SPAR公司签约，成为SPAR在中国的第一家成员企业。
　　
　　“中小零售企业在近年得到了很大的发展，虽然与外资零售巨头和本土大型零售企业相比仍偏弱小，但在各自所在区域都具有明显的规模优势。这种规模优势为中小零售企业通过自愿连锁走到一起来奠定了基础。”中国连锁协会会长郭戈平展望，一个中、外企业互补，大、中、小企业协调发展的中国连锁业的盛世即将到来。