最终入选的5家企业：格兰仕、明基电通、中集集团、TCL-汤姆逊和趋势科技，其中4家赖以海外拓张的基础仍然是立足中国的“低成本制造能力”。

　　“我们挑选的原则很简单，就是找这些企业，在台湾也好，大陆也好，他们在全球化方面走在比较前面的。不是在想的，而是在做的。看了半天就是这些公司。”杨国安说。

　　“中国的服务业有哪一家是全球化比较前面的？因为没有代表，所以就没有研究它们。这可能说明了一个很大的问题。”

　　在“资源”和“市场”两个维度上，这些基于国内资源和国内市场的中国公司正在努力向外拓张，它们的目标是成为“海外资源的利用者和全球市场的经营者”。

　　尽管，它们的路径各有不同：内部成长、联盟或者是并购。2005年，声势浩大的中国海外并购军团，就是其中一支最为重要的力量。

　　而事实的另一面是，中国资源和中国市场同时也在成为别人整合的目标，全球公司也正在中国本土展开紧锣密鼓的动作。

　　并购“不等式”

　　来自英国并购市场资讯研究机构Mergermarket的数据显示，在新世纪的前5年，中国公司在欧洲和北美并购，欧洲、北美公司在中国的并购，同时呈现线形增长趋势。

　　2001年，中国公司在欧洲和北美仅有两宗成功并购，交易规模仅为1000万欧元，2005年，这两个数字分别达到19宗和41亿欧元。

　　而欧洲、北美公司在中国的并购呈现了更快的增长。2001年全年完成12宗交易，规模在25亿欧元左右，而在刚刚过去的2005年当中，合计104家中国企业、超过110亿欧元的资产被欧美公司成功并购。

　　数据显示的另一个信息也许更加重要。2005年，中国公司海外并购的巅峰之年，在欧美市场的17宗并购当中，有10宗集中在工业和能源、矿产领域。而同时期，欧美公司并购的中国公司集中的行业依次是，工业(36宗)，消费品(15宗)，金融服务(14宗)，科技(14宗)。

　　对于中国公司和欧美公司在并购价值取向上的不同，美世管理顾问公司董事莫杰夫(Jeff　MacCorkle)表示，“我觉得，制造业一类的行业对中国企业的吸引力超过国外企业，因为这些行业在海外的利润空间非常小，有的甚至只有1%，在中国完全不同。”

　　“中国企业凭借生产成本优势去收购欧洲或者是北美的公司，这些公司恰恰是因为生产成本过高而运营不好，但是本身有很好的技术。”“中国的人力、制造成本优势和欧洲在技术和市场上的优势相结合，这样就是一种比较好的模式。”

　　在莫杰夫看来，“来自中国的收购帮助了很多欧洲公司存活”，而“在资源和制造技术外，还没有多少真正的中国收购国外企业的案例”。

　　那么，中国公司是否总是在接受一些别人抛售的行业和公司？杨国安认为，“很多跨国公司在战略转型，专注于未来最核心的能力，而把非核心、非营利的业务到处在卖，对中国公司来说，这是一个有利条件，现在有很多的机会。”

　　至于行业的选择，“我觉得这个应该量力而为。大家看到有兴趣的东西，你也有兴趣。人家跨国公司比你大，技术能力比你高，资金比你雄厚。那么，你够不够人家打？”

　　“行业吸引力有大小，公司有强弱。你是要挑选一个有吸引力的行业去跟人家打呢，还是挑一个行业吸引力不是很大，但你在其中够强的。这就需要选择。”

　　“你可能已经做得很好了，但这个行业已经没有太多的吸引力。这是一个战略选择的结果。”杨国安说。

　　接盘“二手资产”

　　中国并购力量浩荡出行的影像，并不仅仅是国人一厢情愿的幻影，国外舆论同样起到推波助澜的作用。

　　《德国之声》在对2004年的并购市场进行总结之后，表达了“卖空德国”的担忧，据其引用的统计数据显示，2004年合计有278家德国企业被中国公司并购。

　　“我不知道这个数据是如何统计的，但那可能太多了，正常的应该是少于10个。”德国Bohle&Bohle律师事务所驻中国律师贺伯乐(Hermann　Bohle)说。他已经在中国呆了四年，主要业务是“吸引中国客户投资欧洲”。

　　在贺伯乐看来，“必须分清楚的是，Merger(兼并)是极少发生的。Merger更像是合资公司。Acquisition(收购)则是buying。”

　　美世咨询的莫杰夫表达了类似的看法，“中国企业收购硬件很成功，收购软件很难”，“如果你买技术和资源，比较简单；而在当地去买完整的企业，去运营它，就牵涉到必须去管理人，熟悉当地的文化，管理体系，需要非常成熟的管理手段，对管理能力的要求就比较高。”

　　“绝大多数企业是去收购其它企业的资产，而Merger，我还没有见到多少中国企业在欧洲成功的Merger。”在贺伯乐看来，中国企业到德国去更多的是收购破产企业的二手资产，并不能算真正的并购。“这些收购每年都是以数百计的，但并没有太大的意义。”

　　“每年德国有3万至6万家企业破产”，但问题是，“这些德国公司破产了，没有人愿意去购买”。“德国国内没有人有兴趣去买它们，于是，德国相当于成了一个巨大的二手机械市场，而且还是一个竞争激烈的市场。而这恰恰给了国外的企业机会。”

　　而贺伯乐所在的德国律所的一项重要业务，就是为这些破产的德国公司在全世界寻找买家。“很多公司希望通过我们把它们倒闭的公司卖到中国，但我们看过以后都拒绝了。Itisjustbad，没有任何再生的价值了。”

　　过去四年里，贺伯乐把11家待售德国公司带到了中国，先后深入接触了20多家中国潜在买家。不过，至今还没有成功的案例。

　　让这位德国律师记忆犹新的是2004年的一个案例，那也是他带到中国的最大的项目。“Bombardiei，这是一个德国老牌的铁路设备企业，曾经参与了上海的地铁项目。”这家当时濒临破产的德国公司标价4亿欧元，而贺伯乐最终为它在中国找到了两个潜在买家：南车集团和上海电气。

　　在双方深入接触三个月后，南车集团表示“我们没有兴趣”。“他们已经免费得到了我们的咨询意见，然后，认为自己可以抛开我们自己干了。他们说没兴趣，却自己跑到德国去和这家公司去谈。”显然，贺伯乐对这种中国式的商业智慧还很难接受。

　　后来的发展颇为“有趣”。“他们到了德国，这家德国公司看到，居然有这么多人对我们感兴趣，于是，价格马上跳升了1000万欧元。”而这最终导致了南车集团的退出。

　　另一个买家上海电气，则是不同的情况。“他们说，Bombardiei对他们来说太大了。他们只对它的研发部门感兴趣，但德国公司要求整体打包出售。”

　　最终，这家德国老牌制造企业未能摆脱破产的命运。

　　在贺伯乐看来，中国公司在德国最为成功的并购来自上海的消防器材及压力容器生产企业华盛集团。

　　“这是一个典型案例。华盛集团在汉堡的分公司huapeng，一直销售在中国生产的产品。而Welz原来是它在德国的竞争对手。这家中国公司把Welz整体买了下来，获得了一个很好的分销网络，并通过它销售中国产品。”贺伯乐说，“事实上，这是一种更西方化的方式。它实际上是一家德国公司收购了另一家德国公司。”

　　当然，中国公司在海外的并购并不总像德国的情况那样让人沮丧。2005年，正是在欧洲，除了明基接手西门子手机之外，中国蓝星集团公司也以4.8亿欧元的价格拿下了法国Drakkar控股公司。

　　在澳大利亚、巴西、哈萨克，甚至尼日利亚，到处都活跃着中国公司寻找能源、矿产的身影。当然，在一些并购专家的眼中，“这要容易得多”。

　　而对于德国律师贺伯乐来说，他在中国还有其它的事情可做。在过去的四年中，他帮助20多家中国公司在欧洲注册了代表处。这些机构将帮助中国企业更好地进入欧洲市场，就像一些中国纺织企业为绕开配额限制所做的那样。

　　到中国“收割”

　　谈到中国企业在德国的收购，德国人贺伯乐相当平静，“大部分德国公司对此还是相当冷静的，他们大部分认为这并不是竞争。”

　　可能让德国人“愤怒”的只有两点：一是，中国公司对原材料的需求量非常大，导致了整个市场价格的上升；二是，个别企业把所有的机器、所有的品牌全部带回中国，“从德国消失了”，“四五百人就此失业了”。

　　但对于中国人来说，在中国本土发生的并购行为却难以轻松以对。

　　2005年，在欧洲、北美、亚太(除中国内地之外)公司对中国并购的前5宗交易中(共15宗)，其中有7宗是对中国银行业的收购。

　　北京嘉富诚资本研究有限公司董事长郑锦桥就此表示，“银行业的战略投资者，大部分还是试探性的投入，是抢位”。但“这些原来的垄断行业早晚要放开。所以人家先在这里设个机构看着，看着你这个行业的变化，政策的变化，市场的变化。一旦有变动，一下子就进去了。而且，因为它在管理有经验，一旦介入能迅速的做大。”

　　“这些都是外资比较关心，并且在今后可能获得较大收益的行业。”在郑锦桥看来，除了金融，保险、电信、媒体、影视、出版、珠宝首饰等，也都是属于“被外资盯上的行业”。

　　而作为一种忠告，郑锦桥提醒说，“媒体对风险投资、收购基金的报道比较多。其实，整个FDI里面还是产业投资比较多。风险投资比较吸引大家的眼神，因为它独特的操作模式”。

　　“因为产业投资中有许多很小规模的产业投资，比如投个100万美金，500万美金。这些媒体是不会关注”。
而“在发达地区，长三角，珠三角，小规模的投资非常集中。”

　　而郑锦桥正在参与的、对一家中国小企业200万美元的收购，就是一个典型的案例。

　　“我今天晚上要见一个朋友，他在做罐头的盖子。这是一家美国公司，做金属包装的贸易，在中国采购的所有圆筒包装上面的盖子。这种技术国内不怎么样，主要的核心技术都集中在美国。他们现在希望找的是国内生产盖子的企业，我给你投100万，200万美金，连同设备投进来，你生产的商品我拿去卖，到美国去卖，到欧洲去卖，当然，在国内也可以销售。它看重的就是你的成本比较低，这就是典型的产业投资。”

　　而现在，郑锦桥和这家美国公司正在两家企业之间权衡。“我们谈了一个哈尔滨的企业，看了两次，感觉还行，另外还有一家宁波的企业。哈尔滨那边生产成本比较低，但是运输不方便，宁波那家运输方便，也更主动，但是人力成本高一些。”

　　“从数量和规模来看，产业资本还是要多得多的”，并且，它们最感兴趣“就是在行业内处于龙头的企业”。郑锦桥强调说，“只要是行业内前三的企业，行业发展迅速，外资都愿意以较高的价格全面收购”。

　　“中国市场和低成本优势”加上“欧美的资金、管理、技术、品牌和渠道等”，是否就等于“协同效应”？而更重要的也许是，要追问一下，谁将主导这个过程？

　　“谁并购谁？”在谈到与中国相关的双向并购时，杨国安反问道。这是一个看似简单，但其实很难回答的问题。

　　而至少在现在，中国企业还没有太多选择。“华人企业，特别是大陆企业，我们跟人家全球竞争，目前这个阶段，它最大的优势在哪里？低成本，劳动力！”

　　但杨国安表示自己并不悲观，“它一定是从这里切入。但切入之后，站稳脚跟以后，它一定要升级。”
　　　　　

　　·他们的立场与观点·
　　
　　德国相当于成了一个巨大的二手机械市场，而且还是一个竞争激烈的市场。而这恰恰给了国外的企业机会。
　　我遇到很多中国公司，它们表示对购买一个德国公司非常有兴趣，但它们并不知道要买什么样的公司。中国公司，一般不愿意或者不能清楚地列出它们想要购买的目标。它们也不愿意为寻找这样的公司付钱。
　　中国人是很好的business　man，它们寻找的是好的business机会。
　　———德国Bohle&Bohle律师事务所律师　贺伯乐
　　
　　第一个，你的行业特色是靠经济规模，你的经济规模已经足够大了。第二个，这个行业的国内市场已经饱和，国内已经做得差不多了，你增长一个点要投入很多钱。满足这两点，你就可以考虑走出去了。
　　在国内还有很多发展空间的，不要走出去，因为国内市场还没有吃饱。
　　除了锁定行业里面已经有的价值，要赶快把附加价值拉高。要量力而为，不能没有把握。切入以后要马上往上提高，但不要一开始就找一个根本就是高不可攀的行业。
　　———中欧国际工商学院教授　杨国安
　　
　　我想中国大部分的企业现在在国外收购，还是太早了，大部分的企业内部没有这种能力。中国企业收购硬件很成功，收购软件很难。不只是对中国公司，其实对所有公司都是一样的。
　　如果一次性把技术把回来，有时候会是一个很好的方面。但如果你不能自己开始创新新的技术，可能是一个过渡性行为。
　　———美世管理顾问公司董事　莫杰夫
　　
　　有人担忧，外国公司对于中国优质资产的吞噬可能会使重要产业变得危险。可我认为，通过摸索规律，中国可以趋利避害，掌控这种风险。而且外国公司的并购在一定程度上可以体现中国企业的真正价值。
　　乐购被TESCO以2.5亿美元收购3.6亿元人民币净资产的50％；福建雪津啤酒净资产5亿元人民币，最终收购价是60亿元人民币。河南澳克啤酒也在和外资谈收购，他们的净资产是1.6亿元人民币，对方出价5亿元人民币，澳克决定做下去以一个好的价格再出售。这说明在观念上，国内企业家已经开始认为经营企业像经营产品一样，并不在意经营什么产品一辈子。
　　———北京嘉富诚资本研究有限公司董事长　郑锦桥