编者按：中国零售业似乎步入了一个并购时代。

    2005年年初，百安居收购了借牌运营而倒闭的普尔斯马特；4月又收购了欧倍德在中国的所有资产；2005年9月，华润以2.8亿元收购了宁波慈溪市最大的零售企业慈客隆超市的100%股权；11月，百盛集团在香港公开招股时透露，该集团计划将集资所得的约4.81亿港元用于收购10～14家百货公司；2005年11月，英国Ash more投资管理公司以3亿元收购深圳民 
 
    润农产品配送连锁商业有限公司52.24%的股份；2005年12月初，家乐福接收了乐客多大卖场上海七宝店，实现进入中国10年来的首次收购；而乐客多在上海的大华店和浙江的4家店则由乐购包揽；2005年，五星并购了“中永通泰”之一的青岛雅泰的5家店；上海永乐则用短短的两年时间收购了广州东泽、河南通利、四川成百、厦门思文、台湾灿坤以及北京大中；2005年7月，国美收购了华南的连锁企业易好家。

    2006年，美国家电连锁巨头百思买宣布进军中国市场并最终斥资1.8亿美元收购了五星电器；紧接着持有永乐家电20%股权的摩根士丹利却开始狂抛永乐股票；未几，永乐宣布通过股权置换的方式与大中合并；7月，国美突然宣布以52.68亿元港币“股票＋现金”的形式并购永乐。

    中国零售连锁企业近几年来的并购简直让人眼花缭乱，目不暇接。透过这种局面，我们不禁在思索：这些企业并购后是否达到了预期的目的？

    并购后的绩效管理

    企业的核心是利润，而利润的核心是成本。这句话并没有多少人能够真正地理解。成本控制问题是连锁企业长期以来存在的问题。因为他们自恃拥有大量的连锁店和其他企业惊羡的规模与资本，在利润可以通过规模扩张和复制的前提下，忽视的必然是成本，再进一步则是管理。以成本为重的管理我们称之为绩效管理。当种种问题暴露出来的时候，规模甚至可以把企业变成一个伤痕累累、行动迟缓、四肢无力的胖子。对于产品是面向全部大众的企业来说，扩大规模也就意味着其占领了更多的客户资源，占有了更多的市场份额，拥有了在行业的更多话语权和控制权。这大概是许多企业对扩张规模趋之若鹜的理由吧。在急于扩张或并购时，企业难免会出现短视行为。

    这些似乎与连锁企业并购相去甚远，实则不然。

    2002年，华润集团并购万佳百货。时隔一年，华润万佳总经理徐刚辞职离去。徐刚一手打造出万佳百货，如果不是并购后的华润万佳令他太过失望，想必他也不会离开拼搏数年的地方。并购后的华润万佳明显有很多不适症。无论从人事安排、组织架构、企业品牌、经营战略等都不尽如人意。既有企业战略定位不准问题也有管理不善问题，但是最主要的问题是他们没有做好在并购之后将两个企业进行对接的工作。华润集团万佳董事长宋林说过：“只有具备了企业整合能力，才能真正称得上具有了核心竞争力。实际上，并购不难，最难的是并购后的整合工作。经验告诉我，从收购一家企业到最终整合消化步入正轨，差不多需要三年时间。”如今，宋林所说的三年已经弹指而过，而这段痛苦的磨合期似乎还在继续。

    这样的规模短视行为还在继续。2005年苏宁提前一个月完成了全年开店150家的目标，是2004年底以前店面总数的1.5倍，店面总数已达224家。国美2005年新开店面达200家。随之而来的是单店利润下降，考核营运能力的每平方米收入和毛利率也在下降。相关数据显示，作为电器连锁行业关键指标的每平方米年收入，2004年同比下降了23%，而薪资、租金等成本则同比增加了4%～13%。不仅如此，2005年上半年国美的销售额增长32%，明显小于其门店的增长速度91%。

    整个连锁行业博弈的结果是占领客户资源的时候，以牺牲绩效管理为代价而取得市场占有的胜利，但并不意味着企业可以一直牺牲其绩效。对于零售连锁企业而言，如果不参与到这场规模扩张的激烈角逐中，那么其将来的命运必然是被别人收购或合并。可是参与进来，如果绩效管理无法做好，也终将无法摆脱为别人做嫁衣的命运。

    从目前全国连锁企业来看，其绩效管理主要存在以下问题：

    规模经济的悖论。按理说企业规模扩大后，可以带来其规模经济。规模经济主要依靠统一迅速的管理，精简的人员配置，先进的管理技术和设备的使用，低廉的产品采购与有效的货物运送等。如国外的沃尔玛、家乐福、肯德基、麦当劳等都是通过其规模上的优势取得成本优势进而获得绩效上的成果。一个真正的国际化连锁企业一定有鲸鱼一样的身躯，也会有鲨鱼一样的灵敏，这样灵活的巨无霸必然势不可挡。遗憾的是，国内的连锁企业并没有因规模的扩大而降低其单位运营成本。与其说他们没有做好规模经济，不如说他们没有做好在扩张规模的同时整合和利用自身具备的资源。

    规模扩张导致不能正常化地运作和经营。对于连锁企业而言，其规模的扩大要么是通过自己的启动资金建店，要么是收购或并购。在以收购或并购方式扩大规模的连锁企业中，一个比较突出的问题是他们普遍缺乏在短期内实现经营的对接和正常运作。如果并购方与被并购方是两个不同企业文化的企业，则有可能造成明显的经营困难。原来熟悉业务的人员有可能被辞退或得不到重用，而不熟悉业务的人员又要花费大量的时间和金钱来重新制定企业的规划和经营理念。华润万佳是这种情况最明显的案例。徐刚曾坦言，华润企业文化中缺少包容性，“唯上”色彩严重，而自己喜欢务实，不喜欢务虚，擅长深入管理细节。华润曾提出“四个五工程”：用五年的时间在零售业务上投资50亿，到2006年实现营业额500亿，投资回报率10%，达到年度利润5亿元的战略目标。华润高官甚至公开表示不达目的决不罢休，如果做不到则换人。原来的万佳人员在这样的企业文化下显然感到不适应。以收购或并购方式扩张规模的企业在经营上显然有更多的困难，这就要求其在扩张的同时不能完全忽视其自身企业或店面的差异。如曾经以“万家连锁”为口号的三九药业连锁股份有限公司只顾一味地完成总部下达的店面数量指标，基层管理人员为了完成任务只能去购买店面，而好的店面别人不愿卖，只能买差的店面。而对于三九的高官而言，他们根本不会知道自己所拥有的店面经营不善盈利下降，反而继续扩张其规模计划。最终，三九因此而破产，不得不更换东家。

    成本转移过程中与厂商关系的恶化。近几年来，国美、苏宁等国内家电连锁巨头都是家电厂商最重要的渠道增长点，一般企业都不会舍得放弃这块市场。但当利益之争接近临界点的时候，这种微妙的平衡关系就会被打破。在近来国美与苏宁不断开店，又不断转移开店成本，惨烈对决却又拿供应商作陪的过程中，很多家电制造企业都已经嗅到了令人窒息的死亡气息。于是，家电厂家开始了自卫反击，一方面为了对抗连锁巨头令人无法容忍的强势；另一方面为了增加在这个市场上的话语权。自格力与家电连锁巨头闹翻后，在国美、苏宁和五星等家电连锁巨头加速跑马圈地时，TCL、美的、海尔等一些家电制造巨头也都开始悄悄地着手自建营销渠道，并把突破口放在三、四线城市。2005年11月，重庆20多家家电供应商，包括创维、TCL、康佳、长虹、海信等众多知名品牌成立了一个名为JD的俱乐部，以联合起来抵制家电零售商的压榨，维护自身利益。JD俱乐部成立后的第一个行为是发出致国美的一封公开信。在公开信中，这些供应商列举了重庆国美一系列“令人无法忍受的行为”，包括擅自给供应商降价、摊派各类费用、拖欠贷款、强令厂家加入国美新开店等。家电厂商关系恶化可见一斑。从早期的自建渠道，到依靠连锁企业，再到自建渠道，家电制造企业在十几年间经历了一次销售渠道的轮回。渠道回归的背后是为在与家电连锁巨头的博弈中赢得话语权，是家电制造企业试图摆脱家电连锁企业控制和盘剥的努力，也是塑造品牌、寻找生存新空间的尝试。这给连锁行业传递了一个信号：以压榨厂商利润的成本转移的做法算不上是绩效管理，真正的绩效管理应该是从自身找问题，从自身的变革创造利润。

    总体而言，规模与企业绩效没有绝对的对立。相反，当具备一定规模时绩效管理更能体现出其价值。只是国内大多的连锁企业已经习惯了思维定势，只想着如何去开更多的连锁店，去占领更多的市场份额，去和对手拼个你死我活。然而，他们忽视了如何让自己在将来不至于因为臃肿的人员、复杂的组织架构、低效的营销管理和高昂的交易费用而变得一无所有，甚至破产倒闭的隐患。我们的普遍做法应该让我们彻底地反思。国际家电零售巨头美国的BestBuy之所以能够获得高于国内同类企业的利润率，主要是通过高效率的绩效管理手段实现，如除了价格竞争外，还可通过强化供应链管理、增值服务体系、独特消费体验差异化竞争等手段。沃尔玛在这方面有益的借鉴是他在中国市场的发展策略是在前期大幅投入基础建设，与此同时稳步推进店面的拓展。最近两年，其销售额的增长都高于店面的增长。而且，近几年的平均毛利率超过22%，并且呈逐年上升的趋势。而同期本土零售企业的平均毛利率仅维持在10%左右。

   从某种程度上而言，中国国内的连锁店多而不精也正暴露出企业绩效管理水平的不足。一个优秀的国际连锁企业永远不会靠数量取胜，而是靠他的质量和管理取胜。

    并购后的危机管理

    近年来我国连锁企业并购不乏成功的案例。然而真正达到并购前预期目标的仅仅是少数，大部分并购活动要么中途流产，要么只是名义上实现并购实质上却没有达成双方预期的目标。原因何在呢？大部分是由于管理者没有危机防范意识，有些拥有危机意识却没有有效应对危机的策略。并购过程中很容易因为双方企业之间的文化不同导致各种冲突，诸如人事冲突、观念冲突等等。这些冲突会导致各种危机的出现，诸如市场危机、人事危机、管理危机等，其中尤为重要的就是管理危机。管理危机在很大程度上是可以避免的，或者说是可以控制的，那么，连锁企业的管理者应该如何采用有效的应对策略使并购双方“磨擦”、“碰撞”出积极的创造力而不是消极的内耗力？管理者怎样才能有效应对并购过程中的管理危机呢？

    扩张抑或陷落：

    管理者谨防内力消耗

    首先，有效应对并购管理危机，管理者需要多找自身危机。企业并购中，管理者管理不善会导致管理危机，而管理危机的发生与发展，很大程度上都是因为管理者自身的危机所造成的。管理者脱离实际、照搬管理模式，为管理危机爆发制造缘由。

    古希腊哲学家说得好：“人不可能两次踏入同一条河流。”管理者在原先企业成功并不能保证在新的企业也成功。许多管理者在并购中，会把原来企业成功的管理模式直接照搬到被兼并的企业中。他们忽视了没有任何两个企业是完全相同的，脱离实际照搬原有管理模式，很容易受到被兼并企业的抵触，从而为管理危机的爆发制造了缘由。

    其次，管理者忽视变革期间文化因素埋下管理危机爆发的隐患。文化永远是企业的灵魂。企业变革过程中，如果不妥善处理文化冲突，常常会导致管理危机的发生。并购过程中，母体公司总是急于求成地变革被兼并企业，然而企业变革并不是一个简单的任务，被兼并的企业自身已经积累了多年的文化，不是很容易就顺应变革的。变革中的管理者应该充分考虑其原有的文化习惯，采用灵活的手段重塑文化，而重塑文化本身就是整合和征服被兼并企业人心的过程。

    第三，管理者缺少人性化管理，刚愎自负导致管理危机快速显现。在知识经济背景下的企业兼并行为仅仅依靠严格的措施来实施变革，已经变得越来越不适宜。工作本身所需要的体力在减少，所需要的智力和创造力在增加，并且企业员工享有充分的选择自由，人力资本有了很大的流动性，人才竞争更加激烈。并购中的管理者对被兼并企业的变革应该将规范化管理和人情化管理相融合，采取一些人性化的方法，给员工一定的心理缓冲期，以缓解变革带来的不良反应，万不可采用强权压制员工接受。

    第四，管理者缺乏危机防范意识使管理危机从可能变为现实。并购中的管理者应该具有管理危机防范意识。连锁企业并购过程中，由于双方文化差异，常常会出现各种冲突，从而导致管理危机出现。变革期间的管理者首先应该意识到管理危机爆发的可能。在并购之初以及后期的善后工作中都应该尽早采取各种积极有利的策略避免冲突的发生，尤其应该警惕管理危机。

    第五，管理者忽视变革期员工关系管理导致危机大规模爆发。任何企业都希望有良好的员工关系，不希望在企业与员工之间出现对立的状态，否则生产力可想而知。如果在并购中不善于处理员工关系，导致员工的不满情绪群体增长很容易导致大量优秀人才的流失，从而爆发大规模的人才流失危机。变革时期，管理者应该积极加强员工关系管理，加强沟通，以协调敏感的员工关系，那么管理危机也可以避免，至少不会出现大规模员工流失危机。

    第六，管理者惊慌失措缺乏有效策略导致管理危机恶性发展。并购发生之后，会影响到劳资双方的根本性改变，很可能会导致一些员工流失。管理者务必重视员工流失问题，根据不同的辞职原因采用有效的策略尽量挽留人才，抚慰员工敏感的情绪，不要因为一些核心员工流失而惊慌失措，一定要果断地采取有效措施来防止人才流失危机恶性发展。

    培养应对管理危机的能力

    连锁企业并购过程中发生的管理危机大都是因为管理者没有采取有效的策略，没有意识到自身的不足而导致危机发生。那么，管理者应该采取哪些有效策略来应对管理危机呢？

    第一，管理者应该未雨绸缪，具有管理的危机感。作为管理者首先要未雨绸缪，这是最基本和最有效的管理危机应对策略。管理者能够从先兆中预测到危机，并提出防范危机的对策，比挽救危机更重要。深圳华为公司的老总任正非在《华为的冬天》中曾说：“十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才存活了十年。”海尔老总张瑞敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”联想集团柳传志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”在WTO大潮已经袭来的今天，中国企业最需要具备的，就是管理的危机感。

    第二，管理者需要重视沟通，确保沟通渠道畅通。沟通的重要性不言而喻，然而却常被忽视。管理者需要积极与员工沟通，以消除不必要的误会，以利新旧企业文化的融合。如果缺乏有效的沟通，危机可能会放大百倍以上。加强沟通，既可协调劳资双方的关系，还可增强企业凝聚力，从而减少不必要的危机发生。

    第三，管理者要重视离职面谈，及时节制危机爆发。离职面谈应该是管理者重视员工关系管理的重要内容，是人性化管理的重要手段，也是发现管理危机的较好办法。尤其是与中高层离职人员的面谈，是管理者非常关键的弥补失误的措施。通过离职面谈，管理者可以充分了解情况，从而有针对性地阻止管理危机的爆发。

    第四，管理者要牢记有效应对管理危机的重要原则。几乎所有的管理危机处理失败的案例，都是因为管理者忽视了某些有效应对管理危机的重要原则。处理管理危机遵循以下原则将有利于控制危机的发生和发展。

    镇静应对原则：管理危机发生后，管理者首先应当冷静下来，镇静应对，不让事态继续蔓延；坚持稳定原则：危机来临时，管理者应尽力挽留离职员工，尽力安抚其他员工的情绪，自始至终坚持稳定原则；速度至上原则：危机从发生到产生大面积影响会非常迅速，危机应对的难度与管理者应对的速度成反比，应对管理危机越早采取措施越有机会掌握主动；明确态度原则：危机出现后，管理者应明确态度，让员工心中有数。事实上，90%以上的管理危机恶化都与管理者采取了不当的态度有关，如：冷漠、敷衍或拖延等；主动责任原则：处理管理危机时，不管责任在何方，管理者都应主动承担责任，妥善处理危机；诚意解决原则：发生管理危机，管理者在同员工接触中，要有诚意，防止其他员工产生不信任感；长远利益原则：管理者应对管理危机应关注企业长期利益而不仅仅是短期利益；法律武器原则：管理者可以采用一些法律武器来减少管理危机所造成的损失，甚至还可以通过法律约束离职人员的某些行为。

    在连锁企业并购的过程中，管理危机可以是陷阱，也可以是推动企业发展的助推器，有效地应对方式将更有助于加强企业凝聚力，增强员工对企业的信心。失之东隅，也可能收之桑榆，管理者需要警钟长鸣。

  并购中慎用对赌协议

    关于对赌协议，让我们看这样一个案例：

    2005年10月，永乐电器成功在香港上市，共筹得资金10.26亿港元，2006年1月，永乐又与国际知名投行摩根斯坦利和鼎晖创业投资达成协议，二者以总代价5000万美元分别认购永乐股份3.63亿股和5913.97万股，与此同时，两位外资股股东还与永乐管理层签订了一份对赌协议，以永乐未来盈利作为股权转让的指标：如果永乐2007年(可延至2008年或2009年)的净利润高于7.5亿元人民币，外资股股东将向永乐管理层转让4697.38万股永乐股份；如果净利润相等或低于6.75亿元，永乐管理层将向外资股股东转让4697.38万股；如果净利润不高于6亿元，永乐管理层将向外资股股东转让多达9394.76万股，这大致相当于永乐上市后已发行股本总数(不计行使超额配股权)的约4.1%。

    以当时永乐的年收入值来看，要实现对赌协议中所规定的利润指标，在未来两年永乐的净利润年复合增长率至少得达到60%，如果永乐能够保持目前的略高于2%的净利率水平的话，至2007年底，永乐电器的市场份额必须占到国内家电零售市场的5%以上。而就目前而言，国内家电零售业的行业老大国美也仅有7%的市场占有率，永乐要完成这一任务，谈何容易，因此这项对赌协议也给永乐的经营管理层带来了沉重的经营压力。因此，在与摩根斯坦利和鼎晖签约不到三个月，永乐老总陈晓就曾对公开媒体表明，如果能够重作选择，他更希望寻找战略合作伙伴，而不是目前所选择的财务投资者。

    所谓的对赌协议(Valuation Adjustment Mechanism)，或者直译为估值调整协议，指的是投资方与接受投资的管理层之间所达成的一项协议，如果公司的经营业绩能够达到合同所规定的某一额度，投资方在获得投资股份大幅增值的前提下，将向公司管理层支付一定数量的股份，反而，如果公司经营无法完成合同规定的业绩指标，则必须向投资方支付一定数量的股份，以弥补其投资收益的不足。在这样的对赌协议中，协议双方赌的是公司的经营业绩，而协议双方手中所持的股份则成为这场豪赌中的赌注。

    尽管近几年，对赌协议在我国的企业融资、兼并重组过程中得到了较为广泛的应用，以蒙牛为代表的一些国内企业成功地运用对赌协议后也促进了企业的飞速发展，从而诱使国内众多企业在吸引海外资金的时候，也选择了对赌协议这项相对新颖的融资方式。但是在笔者看来，我国的商贸流通企业并不适合运用对赌协议。

    对赌协议尽管是一项相对新颖的金融创新，但它与相对传统的期权交易仍然有一定的相通之处。在执行对赌协议时，一旦企业完成协议所规定的经营业绩，投资方就可以从其持有股份的增值中获得巨额利润，与此同时他还必须向企业经营层支付一定数量的股份，这就与当期权购买者在有利价格时，执行期权可以获得比执行市场价格更高的收益，但是其仍然需要支付额外的期权费有很大相似之处。在这里，投资方向企业经营层支付的股份与期权费有异曲同工之处。而当企业没能完成对赌协议约定的经营业绩的时候，企业要向投资方支付一定数量的股份，这也与期权等传统金融工具的套期保值功能相类似。

    选择对赌协议，对于投资方与相关企业管理层的影响应该是大致相近的:双赢或者双亏。如果公司的经营业绩达成对赌协议中所规定的数额，扣除了赠予公司的股份后，投资方仍然可以获得巨额的股份增值，而公司管理层在获得公司发展的同时又获得投资方的股份赠予，双方的利益都得以增长。相反，如果公司的经营没能达到对赌协议所规定的数额，公司得向投资方支付一定数额的股份，而投资方即使获得了管理层赠予的股份，可以借此获得相关公司的控制权，但对于投资公司来说，这也只是增加其负担而已，自己的利益仍然受到了损害。因此，在对赌协议中，投资方与公司处于“一荣皆荣，一损皆损”的同一阵线。

    作为一种新兴的金融工具，投资方在选择通过对赌协议对企业进行投资时，一般会为企业的发展规定一个相对较高的经营业绩目标，这也给接受其投资的企业的经营管理层提出一项严峻的挑战，在获得融资之后，必须提高资金的利用效率，执行科学合理的发展战略，改善经营层的管理效率，最终实现企业的跨越式的发展。如果能完成投资方规定的目标，企业管理层不但可以获得自身所持股份增值给其带来的收益，也能够获得投资方额外赠予的股份，相反，如果无法达到投资方要求的经营目标，其就将丧失一部分自己所持有的公司股份。这一切，对于国内那批发展相对稳定的商贸流通业来说，实现的难度极大，对于他们来说，如果要寻求外部融资，通过海外上市，或者转让股份，乃至寻求银行贷款的方式都比选择对赌协议来的稳妥。

    根据对赌协议的自身特点，我们可以发现，作为投资方通常会对接受其投资的企业规定一个相对较高的业绩增长率，以期待业绩的飞速增长可以带来其所持股份的大幅增值，对于像蒙牛这样的生产型企业，一个良好的品牌形象，一个优秀的产品，一次成功的营销活动都可以促进其业绩的飞速增长。因此，对于一个发展初期的工业企业，选择对赌协议，尽管具有一定的风险，如果拥有一批优秀的经营管理人员，仍然会具有相当大的成功机率，而成功达到投资方规定的业绩时，管理层所获得的投资方的股份赠予将成为对其辛勤工作的额外嘉奖。但是，就我国的商贸流通业来说，无论我国目前商贸企业的竞争格局，盈利模式，还是社会居民需求都决定了在下一阶段，我国的商贸企业已经很难像发展初期那样得到高速的业绩增长，就此看来，我国的商贸企业不宜选择对赌协议这种相对新颖的融资方式。

    成功并购的运作之道

    制定明确的收购计划

    连锁企业在决定并购之前，首先要明确：并购并不是企业发展的惟一方式，也不一定是最佳方式，内部发展、联盟与并购各有长短。因此，企业决策者必须首先在连锁并购和其他外部发展方式之间进行战略抉择，以确保企业正确的发展方向。

    如果市场与资源对于企业的发展的确举足轻重，则需要制定一个明确的收购计划，包括战略上的评估和业务上的整合，交易结构、支付手段、支付节奏和风险防范的设计，以及并购后的经营方针、整合策略等等。尽管瞬息万变的并购往往是计划赶不上变化，但明确的收购计划会降低失败的可能性。

    熟悉被收购企业所在国法律

    连锁并购必须面对被收购国严格且相对透明的法律体系，因此，收购首先要熟悉被收购公司所在国的相关法律。

    当前中国有的连锁企业初步具备了并购的资金实力，但对于一起成功的并购来说，仅有资金和低成本是远远不够的。因为被并购企业国家的反垄断法和政府对资本市场的管制，均可能制约并购行为，尤其是当地劳工法的限制。当年首钢收购秘鲁铁矿，也是因为对当地的法律文化环境，特别是对当地的劳动法、工会法知之不深而交了昂贵的学费。这些企业通常把国内“可行的”习惯做法搬到海外，结果发现这套中国式的投资经营理念与海外的法律环境格格不入。有的企业在海外上市，也把国内“行得通”的“圈钱”方式带到了海外，有的违规违法经营，甚至涉嫌犯罪。近来相继出事的“创维数码”在香港涉嫌上市前伪造会计记录、贪污诈骗和挪用资金案，欧亚农业等多家上市公司先后曝出伪造财务数据案都属此例。因此，熟悉国际规则，懂得国际惯例，特别应该了解和研究投资经营所在国当地的法律制度和文化，是企业的必修课。

    与媒体以及股东保持良好的沟通

    公司并购时，与媒体以及股东的沟通尤其重要。有意向参与收购的公司，会积极与媒体以及各类分析师沟通，来说服大众认同他们的价格更有优势。同时被收购的公司也会通过媒体炒作，把收购价格提高。记者和分析师们也同样会进行调查，来发觉这家中国公司的财务状况、运营能力以及在中国的市场地位。为了控制这些风险，公司必须确保媒体对其报道相对正面，因为其他记者和被收购方会通过这些报道来考量这家公司的发展历史与信用。其次，有策略性地接近媒体和被收购公司股东。也就是说公司必须培养一个发言人，不时地将收购进程的消息发布给媒体，特别是那些有影响力，并连续报道该事件的媒体。

  进行有效、稳妥的文化整合

    目前，许多连锁企业并购的目标是成熟企业，这些企业对自身的文化有着很高的认同度并希望保持自身的文化。企业需要吸收被收购企业文化中先进的成份，通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”。对于那些虽然存在文化差异但对企业未来的发展影响不大的文化因素，企业应在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行取舍，以达到“求同存异”或互补的目的。

    柳传志在联想收购IBM个人电脑事业部后曾说，联想的企业文化将会发生很多方面的变革，比如联想“产业报国”的企业宗旨，甚至联想开大会时全体员工齐唱国歌的习惯。在中国企业中，联想以强势的企业文化而知名，以联想这样强势的企业尚且如此，其他企业也就可想而知。

    企业文化的整合是并购后整合过程中最困难的任务，但企业连锁并购还面临企业文化差异挑战。被并购企业的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对企业持一种怀疑的态度和偏见，由此带来双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度增加。TCL在收购汤姆逊后就遇到了类似的情况，尽管RCA还处于经营亏损的状态，但RCA依然拒绝接受TCL关于产品结构调整的建议。

    通过管理变革带动文化变革

    在实施文化整合难度很大的情况下，企业可以考虑通过管理变革的实施来逐步推动被收购企业文化的改变，并最终实现文化的“同化”或“融合”。变革的范围不仅应该包括被收购企业，同样应该将企业本身纳入到变革的范围之内，以推动文化整合的最终实现。在管理变革目标体系确定后，连锁企业需要从实施管理变革的要求出发，针对企业和海外被并购企业文化中需要实施变革的因素，从组织对文化变革的接受程度和文化变革的紧迫性两方面进行分析，采取不同的措施。

    将收购和管理团队合二为一

    风险通常是复杂性和不确定性的结果，通常源于并购交易前的阶段，参与交易的双方为了使交易能顺利进行，往往把复杂性或不确定性的问题搁置一边，结果解决这些复杂问题便成了整合实施队伍的任务，而他们往往又因为并没有参与初期的谈判而不愿意承担或面对这些风险。如果不能尽快成立管理团队，无疑将导致混乱，由于每个人的职责没有确定，更可能造成沟通上的误解。

    事实上，由于企业缺乏并购经验，通常会将交易的前期沟通交由中介机构全权办理，从达成并购交易这一点来说，如此操作当然是一条捷径，但其中蕴含了巨大的风险。2004年底，新中基出手法国普罗旺斯55%的股权，此时距新中基公司以700万欧元取得这部分股权只有8个月。新中基与普罗旺斯之所以“蜜月未开始联姻即结束”，原因之一就是新中基遇到跨国整合的问题，由于新中基并未参与最初和普罗旺斯的谈判，而是将谈判委托给中介机构，收购后双方在文化、思维方式、管理理念等方面产生摩擦，1+1>2在短期内显然难以实现，最后的退出自是情理之中。

    注重并购后管理模式的整合

    但从长期发展来看，在同一企业内部存在不同的管理制度和方法必然造成政策的混乱，因此充分吸取双方优秀的管理经验，制定新的管理制度，形成新的管理方法乃大势所趋。但管理的整合并不是对两个企业优秀管理经验简单地兼收并蓄。随着并购后企业规模的扩大，信息传递渠道、沟通方式和管理方法均会发生相应的改变，如仍沿用过去的管理经验和方法去管理规模扩大后的企业，必然难以适应变化了的环境需要，可能造成管理僵化、丧失效率，许多企业的“大企业病”正是由此而生。因此，企业并购也同时意味着企业管理模式的变革，根据变化了的内外环境对原有管理模式进行调整和创新，是连锁并购后面临的一项长期的任务。

    打造能留住人才的温床

    很多并购案例表明，人才的流失是并购失败的一个重要因素。但对于习惯“一朝天子一朝臣”的企业来说，并购之后被并购企业核心管理层大面积流失的例子俯首皆是。如果能借力于被并购企业原有核心人才，显然是完成并购整合的捷径。

    最有效也是最迅速的改变方式是让一些真正代表新企业文化并可以领导两个企业员工的人担任文化整合团队的主角并在新公司担任重要职位。不同文化需要不同的领导风格，在对被并购企业并购后的整合过程中，选择符合企业文化整合或变革要求，并且更能够被整个组织接受的领导人，将会对整合十分有益。企业在收购后，需要有胆识和魄力聘用原企业的企业家来管理新的企业，这样也会使企业文化整合和文化变革的难度显著降低。

    设立止损线

    几乎所有的并购企业都抱有美好的愿望，但如果目标不能迅速实现，当并购成本超出预期，那么止损出局无疑是最佳选择。新中基并购普罗旺斯的开端虽然不好，但新中基迅速壮士断腕的决心，确实值得企业在并购时学习。

    但不容忽视的是，目前有实力进行连锁并购的企业其并购往往会被赋予很多非市场化的因素，即使并购之后整合未成，为了支撑那些非市场化因素的门面，常会打肿脸充胖子，最终给企业种下难咽的苦果。从这一点来说，设立止损线并严格执行，是企业进行并购之前必做的功课。