我国商业零售企业集中度低，企业数量多，企业规模小，采购成本高，竞争力弱，具体表现在：

    1、我国零售企业单店规模太小，产业集中度仍然很低，不能形成效应

    目前我国零售业的产业集中度仅为1%，市场竞争主体仍以大量规模相近的中小零售商为主，不能形成规模经济。2001年中国连销百强总额实现的销售额只有620亿元，不到世界零售业巨头沃尔玛一家2001年营业额的1/11。沃尔玛2001年营业额，差不多是本零售业“老大”上海联华的150倍。

    2、我国零售业地域分布结构不尽合理

    由于占我国人口大多数的农业人口收入增长缓慢，有效需求与消费水平低，农村消费市场远远滞后于城镇消费品市场的发展。据统计，我国人口70%在农村，而农村商品零售额还不到全国社会商品零售总额的40%，至于西郊地区，省市区土地面积约占全国陆地面积的71.6%多、人口占28%，而社会消费品零售总额只占17.2%。

    3、流通渠道有待更加通畅

    据不完全统计，全国物资流通企业加起来在两万多家，流通渠道的总体费用比国际平均水平要高得多。从世界水平看中国传统零售毛利水平较低，但却并不是因为顾客得到了零售商业的让渡价值，而是因为产品常常都需要经过三四道中间环节才能交付消费者手中，渠道的总体成本变得非常高，而外资企业在这方面就占有很大的优势。比如沃尔玛，它集中大量低价格采购，直接卖给消费者。

    4、我国零售企业在企业制度和经营理念方面也存在较大差距

    零售业向前发展的本质在于其企业制度和经营理念的变革，具体地说在于以消费者为本位理念的真正确立。对我国的大多数企业而言，“消费者是上帝”、“消费者本位制”，目前还仅仅是一种时代，一种宣传，一种口号。全球头号品牌沃尔玛以其“为顾客节省每一分钱”的宗旨，“服务胜人一筹，员工与众不同”的原则和“一站式”购物新概念赢得了全世界的顾客。

    二、并购是提高企业核心竞争力的有效措施

    1、并购的效应

    美国著名经济学家施蒂格勒在考察美国企业成长路径时指出：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种形式的兼并收购而成长起来的，几乎没有一家大公司主要是靠内部扩张成长起来”。即使商业零售业的巨头们，如美国沃尔玛公司等都是通过兼并重组发展壮大起来的。在我国的商业零售业中，有许多优质企业也是通过并购发展起来的，如大连的大商股份。从企业成长的角度来看，与企业内部资本积累相比较，企业并购可以给企业带来多重绩效：

    第一，并购能结合企业带来规模经济效应。这主要体现在两个方面：一是企业的生产规模经济效应。企业可以通过并购对企业的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，降低企业的生产成本；并购也使企业有条件在保持整体产品结构的前提下，集中在一个工厂中进行单一品种生产，达到专业化水平；二是企业的经营规模效应。企业通过并购可以针对不同的顾客或市场进行专门的生产和服务，满足不同消费者的需求；可能集中足够的经费用于研究、设计、开发和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术；企业规模的扩大使得企业的融资相对容易等。

    第二，并购能结合企业带来市场权力效应。企业的纵向并购可以通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力地控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的进入壁垒和企业的差异化优势；企业通过横向并购活动，可以提高市场占有率，凭借竞争对手的减少来增加对市场的控制力。

    第三，并购能给企业带来交易费用的节约。首先，企业通过研究和开发的投入获得知识。在信息不对称和外部性的情况下，知识的市场价值难以实现，即使得以实现，也需要付出高昂的谈判成本。此时，如果通过并购使知识在同一企业内使用，就达到节约交易费用的目的；其次，企业的商标、商誉作为无形资产，其运用也会遇到外部性的问题。因为某一商标使用者降低其产品质量，可以获得成本下降的大部分好处，而商誉损失则由所有商标使用者共同承担。解决这一问题的途径一是增加监督，但会使监督成本大大增加；二是通过并购将商标使用者变为企业内部成员。作为内部成员，降低质量只会承受损失而不得利益，消除了机会主义动机；通过并购使知识在同一企业内使用，就达到节约交易费用的目的。

    2、我国商业零售业历经并购的评述

    我国商业零售业已逐渐重视并购手段的运用，以整合实力，增强竞争力。2002年开始华润万佳在华南不断攻城略寨，几个月时间便开出上千家店；2003年大连商业集团在东北并购当地数百家商业零售企业以及北京的天客隆；2004年物美收购超市发；联华携手华联、友谊股份、上海一百等组成中国零售业最大的航母——百联集团。大商集团，这个集团前身是大连商场，从事传统百货店业态竞争力较差，从1998年开始组建集团公司，开始实施并购，并购了抚顺、锦州、营口三市百货商场，2000年收购本溪商业大厦、大连中兴商业大厦、大连大唐商贸中心；2001年收购沈阳国贸大厦、牡丹江百货大楼、大庆华联购物广场、北京中百联商业发展有限公司68%股权；2002年收购了盘锦辽河商业城、抚顺商贸大厦、抚顺商业城、牡丹江商业大厦、大庆百货大楼集团和大连双兴商业城；2003年收购大连国贸大厦70%股权，收购了拥有44家店铺的北京天客隆超市集团92%股权，在国内连锁企业排名中位居第二。当年主营业务收入和利润两项指标，外埠地区超过了在大连本埠地区，表明公司外延式扩张取得良好的成效。国内连锁业老大联华超市去年6月在香港主板上市，获得充裕的资金，今年9月份，公司斥资7700万元收购河北规模最大的超市公司之一万利福超市集团。大商股份出巨资重组北人集团，则显露出商业零售业新一轮大规模并购将掀起。

    从总体上看，商业零售业的并购案中有许多案例确实增加公司的利润，切实加强了公司的主营业务，增加了市场份额，大商股份、华联集团等大多数并购属于这种情况。大商股份2004年前三季度主营业务收入达43.18亿元，同比增长13.8%，主营业务规模在行业内所有上市公司中位居第三位，仅次于友谊股份和苏宁电器。每股收益达到0.426元，比去年同期增长66.41%，仅次于苏宁电器。对整个零售业发展有重要的借鉴意义。

    三、并购应注意的问题

    过去，商业零售业在并购中没有收到好的效果的另一个重要原因就是忽略了解并购后的整合工作。目前，为了应对我国零售业全面开放后带来的激烈竞争，商业零售业纷纷开始集团化经营。到目前为止已有几十家全国性商业零售集团。在这种情况下，如果忽视了整合的环节，不但达不到1+1〉2的效果，而且可能因整合不力而引起严重的经营问题。另外，如果整合工作没有围绕核心竞争力的构筑、拓展、强化和获取展开，也无法从根本上提高集团公司的核心竞争力。

    1.目标的整合，即整合的双方对整合后的走向要有一个清醒的认识和规划。目前一些整合企业只有短期的目标，缺乏长期的愿景目标和有效战略。从而可能影响公司未来的发展定位。

    2.资源的整合，指兼并双方相互使用、复制对方的优势资源并形成良好的资源关系。主要包括销售能力、生产设备、商标、品牌、销售渠道等。通过资源整合可以消除重复地设施，有利于提高营业能力；可以消除行业内的竞争消耗，提高竞争优势和经营优势；实现并购双方资源优势互补。

    3.企业文化的整合。由于企业文化的复杂性、特殊性和多维性，每个企业都有着与其他企业千差万别的文化，这就给文化的整合带来一定的难度。所以应针对不同情况分别采取摄入、同化和隔离方式重塑企业文化。

    从近年来全球企业的并购浪潮，不难发现，很多企业是试图通过并购来构建新的、更高层次的核心竞争力，以期实现企业的持久竞争优势。与自我发展构建企业核心竞争力相比，企业并购具有时效快、可得性和低成本等特点。尽管要完成从搜寻具有某种资源和知识的并购对象到实现并购，并进行资源重组，构建企业的核心竞争力的过程也需要一定的时间，但这比通过自我发展构建核心竞争力要快得多。对于那种企业需要的某种知识和资源专属于某一企业的情况，并购就成为企业获得这种知识和资源的唯一途径。因此，要培养商业零售业的核心竞争力，就应借助并购力量。