不过这场被戮力渲染成虎口夺食的收购，实际上不过是失而复得而已，因为大中和永乐本就已经合并，而永乐也被国美收购，不过国美为此曲折多付出了14亿元人民币，因为最初永乐电器收购大中时的开价才22亿元。

　　但是国美多付出多少其实都不重要了。重要的是收购本身契合了资本市场对国美年报的企盼，在临近年关的时刻的大并购，注定要成为国美电器2007年年报中最为耀眼的一笔。

　　国美电器2007年3季度报显示，销售收入达到303.19亿元人民币，增幅为70.46%；但是同店销售额增长只有0.76%。也就是说，2007年，国美电器自身的增长非常乏力，而业务增长的期望将完全寄托于合并报表之后大中的70多家门店。资本市场本来就需要一些刺激，那么企业就只能让年报变得更绚丽。

　　但是2007年所有能够合并的家电连锁都被国美括入囊中，2008年年报公布之时，嗜好吞并式扩张的国美将如何是好呢？

　　为了财报

　　在过去一年间，如果抛开外资并购，同时算上母公司和子公司之间的资产互倒，零售业并购方的身份和并购目的就可以清晰地呈现出来。

　　2007年实施并购的有，香港上市公司华润创业、国美电器(493.hk)、百盛集团（行情,资讯,评论）(3368.hk)、银泰百货（行情,资讯,评论）(1833.hk)、福记食品(1175 hk)和国内上市公司大商集团(600694.sh)、东百集团（爱股,行情,资讯）(600693.sh)。显然，上市公司，尤其是在香港上市的公司，有更强烈的并购意愿。

　　因为相对于自力更生的发展而言，并购这种外延性的增长更能迅速带来企业业绩的大幅提升，从而满足资本市场对于上市公司逐年增长的“殷切”期望。

　　上市公司对并购需求诠释得淋漓尽致，甚至有些极端的是已被国美收购并且退市的永乐电器。永乐电器选择在发布年报的同一天，宣布和大中电器的合作事宜。那天发布的年报上，永乐的经营业绩不仅没有达到市场预期，而且已经预示着企业内部暗含的危机，但是收购大中的利好掩盖了这一切，顶住了股价快速下滑的压力。永乐电器当时股价仍维持在3.5元左右，而一个月后，永乐的股价就下跌到2元以下。

　　更重要的是，资本市场用鞭子赶着这些企业奔向前方。

　　“资本市场对企业每年增长30%，是不满足的。因此除了自己发展以外，必须要依靠其他方式。” 说这话的是时代超市(1832.hk)副董事长高春和。这家立足于2、3线市场的超级市场商，2007年7月才刚刚在香港上市。上市之前，时代超市还处于可能被另一家香港上市零售企业北京物美收购的境地；但在上市之后，就开始筹划自己作为并购方出现——除了上市给企业带来充足的收购资金以外，更重要的是，以时代超市自身发展的能力，到2008年底能开出16家门店，但这些是“远远不够的”。

　　还记得摩根士丹利和若干上市公司签订的对赌协议吗？在和蒙牛的协议中，2003~2006年复合增长率不得低于50%。2007年10月刚刚在香港上市的中国动向（行情,资讯,评论）(3818.hk)是又一个和大摩签订了对赌协议的公司，协议规定公司2008年的盈利必须达到4970万美元，如果未能达标，其主要股东就必须要向大摩转让最多20%的已发行股本；如果盈利较目标低15%，主要股东则要转让截至6月29日的17.6%股权予大摩；如果公司期内盈利能超出5590万美元，大摩便会向主要股东转让已发行股本的1%。

　　没有人不看好中国消费的未来，全球投资者都希望在中国8000亿美元的零售市场中获益。有资料显示，在过去的15年内，中国消费者收入增加了7.7倍；而援引自麦肯锡的预测则称，到2010年中国将有4000万家庭的年收入超过4.8万元人民币，购买力相当于2.4万美元，足以达到美国中产阶级水平。

　　事实上，2007年在零售行业表现出来的并购还只是端倪，真正能够称得上并购的事件并不多，只有沃尔玛收购好又多，家得宝收购家世界，华润收购家世界超市，以及国美收购大中这几次。

　　但是上市的零售企业却有很多，而且零售行业正在成为过去两年来在香港上市最为密集的行业。如果按照香港股市对于行业更为粗放的分类，而将视野投入到大零售中去的话，上市案例就更加多了，大到行业龙头，比如百丽国际（行情,资讯,评论）(1880.hk)，小到专注在某细分市场的企业，比如时代超市。

　　合纵连横

　　这些企业，也已经开始踏入并购的行列。

　　2007年11月，在上市6个月后，百丽国际宣布以16亿元人民币收购江苏森达并进入男鞋市场。这个月，德意志银行维持百丽国际“买入”的评级，并将目标价位提升到12.07港元，并称百丽国际2007年核心净利润将可能高于德银现在的预期。

　　老牌的体育用品上市公司李宁（行情,资讯,评论）公司(2331.hk)也加入到并购的行业，在2007年末收购了红双喜，为其增加在乒乓球，羽毛球等奥运会项目上的竞争能力。尽管李宁公司当日股价下挫，但是摩根士丹利发表报告调高李宁2008年与 2009年每股盈利预测至0.65及0.9港元，将目标价由23.5港元调升至25.35港元。

　　用安永会计师事务所的话说，并购浪潮将风起云涌。

　　不过，有评论担心，投资者的短视将有可能督促零售企业向短视的目标前进，由此葬送大好前途。IBM业务咨询服务部的康炳华认为，并购就其本身而言很容易失败——并购多以土地所有权、本土零售网络及绩效为着眼点；而大多数的合并没有为股东创造价值，可能是因为管理者低估了企业联姻的复杂性。

　　中国的商业体系还不够有效率，因此任何并购以后的整合，都是投入大过产出的。华润旗下华润万家首席执行官陈朗这样说，在此之前华润已经收购了江苏的苏果超市和北方的家世界。

　　这个时候来看看跨国公司是如何做的也许可以提供借鉴。2007年一项重要的收购，来自于全球家居连锁老大“家得宝”对“家世界”的收购，这个在中国门口徘徊了若干年的零售企业最终还是采取了收购的方式进入中国市场。不过家得宝一点都不着急，在面对何时放马出京城的问题时，回答是先将现有在北京的生意做好。

　　而通过收购和自己开店进入中国市场的百思买，在过去的1年内，甚至没有开出第2家门店，而是着手于进行与五星电器之间的整合，这项整合从对五星电器品牌的重新定位开始，这家原本立足于2、3线城市十分本土的连锁商，正走在“百思买化”的道路上。

　　扩张并非唯一

　　但是，在资本冲动的环境下，还是有不少企业正在意识到企业自我发展内生力量的重要性，苏宁电器就是一个很好的范例。中国连锁经营协会2007年对零售商进行的一项调查显示，“消费者健康和营养”已经成为零售商最关心的问题，而在2006年仅排名第6；此外，零售品牌形象；公司责任；人力资源以及技术和供应链分列前5位；而2006年零售企业最关心的竞争策略，已经排名第7。

　　在这个以快速变化和不确定性为特征的时代，关于好公司的判断标准，可谓仁者见仁、智者见智。保·伯林翰的《小巨人》和里卡多·塞姆勒的《塞氏企业传奇》在思想观念上给我们带来了冲击。《小巨人》描述的是“世界500强”之外的一个独特的企业群体：他们不以企业规模的大小和创造利润的多少来衡量企业的价值，而是致力于为外界贡献出伟大而又独特的产品及服务；他们不遗余力地与企业利益相关者——顾客、员工、供应商以及当地社区建立亲密关系，从而形成独特的企业魅力。“小巨人”们已经超越了传统商业对成功企业的定义，他们坚定地追求自己的目标。这些企业都是本行业内的佼佼者，都曾经面临规模扩张、融资上市、兼并收购的市场机会，但是他们大多都选择维持现状，甚至刻意减缓公司增长速度和规模，因为它们不能容忍一味追求规模扩张而导致企业魅力的丧失。

　　长期以来，上市融资、做大做强是中国企业典型的意识形态，世界500强是它们当然的榜样，它们非常不喜欢被别人称为“中小企业”。《小巨人》告诉我们，大并不等于卓越，卓越也并不一定要大。通向成功并非只有做大一条路径，专注于自己的理想，潜心追求卓越的品质，努力保持企业魅力的小企业，依然可以成为“巨人”。

　　2008年，希望能看到一个理性并购和内生力量并重的零售业“巨人”出现。