渠道先行？还是品牌先行？业内目前讨论的结果让渠道先行占了上风。在实践中，的确许多企业能够成功启动渠道，但问题是后行的品牌却迟迟不能获得，以致在渠道推力逐渐消褪的时候，不能及时提供通路流转的新动力，最终还是要失去渠道，品牌成了大多本土企业的致命伤。
    企业如何才能在渠道建设的时候，让渠道与品牌一同成长，形成渠道与品牌相辅相成，共同成长，进入良性循环的成长阶段？
    品牌化渠道建设可以使然。
    （一）物流渠道扁平化和信息渠道扁平化
    品牌化渠道的核心思想就是让渠道成为塑造品牌的工具，或者说让渠道在自身成长的过程当中最大程度地促进品牌的形成。
    要达到这个目的，最重要的是要能更有效的借助或者整合渠道资源，与目标消费者进行有效的互动沟通，这还得从渠道扁平化谈起。
    众所周知，企业内部以及企业与外部环境之间存在着三大循环，即：信息流、资金流、和物资流。在企业开拓市场初期，企业的三大循环依循着同样的轨迹而重合（如图一左），随着渠道的逐渐成熟，信息流与产品流逐渐分离，而资金流几乎总是与物资流的路径相逆，在此不再赘述。

    因此，渠道扁平化可以解构为物流渠道扁平化和信息渠道扁平化，其中，渠道的信息流是由下而上，从消费者流向厂家，信息流的效率是品牌建设的关键，也是在知识与信息时代决定企业的成败的关键。
    首先，企业营销的核心是满足消费者的需求，研发产品和塑造品牌就一定要以消费者为中心，这是企业建立品牌的基本前提条件。
    要做到消费者导向，就要能时刻掌握消费者需求的变化、对品牌的理解与认知等信息，可直接告诉我们消费者的核心需求所在，以及需求取向的变化，品牌的定位是否偏离此需求，以及这种需求已经被满足的程度。在瞬息万变的竞争时代，谁能及时、准确地把握这些信息，才可能在产品研发和品牌传播上技高一筹。确保市场策略以及品牌策略能够顺势而变。
    再者，我们也深刻的认识到，在市场竞争日趋激烈的今天，企业之间的竞争在更大程度上是运营管理效率方面的竞争。如何将信息技术有效的应用到企业渠道物流管理方面，并以此为基础建立起企业的竞争优势，是当前中小企业面临的最紧迫的问题之一。
    比如，直接通过终端的定单，进行市场需求量的预估，比传统的从终端到二批、再到经销商和厂家的订单信息传递的准确度更高，也能有效规避所谓的渠道“牛鞭效应”，以市场需求为推动的生产计划就更加科学，企业运营效率和资源的配置效率也无疑会大大提高，如表现在对市场即时反应、物流效率的提高和配置服务水平的提升等诸多方面。
    最后，信息渠道是员工市场动作执行效果反馈的重要渠道，譬如绩效指标的完成情况，以及诸如此类的关于市场策略执行情况等等的控制信息。

    而信息渠道越扁平，不仅获得信息的效率会大大提高，也会因为传达的层级减少，可以在减少信息过滤和信息失真概率的情况下，提高信息获得的实效性，更能提高企业对市场的快速反应能力。
    但是并不是所有的企业都能够建立消费者导向的营销体系，或者确切地说，在每个企业消费者（顾客）导向的程度是不一样的。
    因为要形成消费者导向的营销体系从图示当中不难看出，在企业深度分销演进的不同阶段，企业获得信息的效率是不一样的，分销重心越往下沉，则企业与目标消费群体的互动与沟通的机会越多，所掌握的市场信息的真实性与实效性就越高。
    （二）产品流的扁平化变革具有滞后性
    一些人对渠道扁平化的认识存在着一个误区，即认为微利是推动渠道扁平化的主要原因，因为微薄的渠道利差已经无法支撑层级的渠道结构，从而提出要削减渠道层级，将渠道扁平化，以增加渠道中间商的渠道利润，增加渠道的推力。
    其实，细细分析一下，这种理论的逻辑方法是根本站不住脚的。当市场在逐渐成长的时候，客户数必然越来越多，要管理好这些客户，意味着管理者的数量要随之成比例增加，管理的层级也应该增加，如果在这个时候，削减层级，无疑使渠道管理的业务人员或者中间商的管理幅度以更快的速度增加，一旦管理幅度增加的速度超过管理人员的能力的提升，很容易将管理者的管理效率降低，甚至成为无效管理，其后果会导致渠道管理秩序更加混乱不堪。
    从另外一方面来看，企业有效增加管理幅度的基本方法通常有以下几种：
    其一，通过培训与学习直接提高管理者的管理能力。
    再者，提高作业的标准化程度，也就是提高任务的结构化程度，结构化程度越高，管理越程序化，而且管理者的例外管理的比重将会越低，管理效率也就越高。
    其三，改善管理的硬件环境，比如，使用电脑、手机等管理工具，可大大节约管理者的管理时间，让他们能在同样的时间内承担和完成更多的作业任务。
    不管是哪种方式来有效增加管理幅度，都意味着企业经营管理能力提升到一定的层次，达到集约化，规范化管理的程度。
    而一个处于创业阶段的企业，规模扩张速率通常保持两位数字，企业的管理常常处在变革的过程中，业务流程会因为组织规模的膨胀而经常调整，人员也会因为组织架构的变化而不断流动，非常缺乏稳定的事务型管理制度约束，由此可见，企业在创业初期，要实现物流渠道的扁平化是不太现实的。
    而且，从中间商的角度去看，厂家也是很难在短时期内让经销商或者二批按照自己的意愿将经营模式改变，即将自己的下游客户的重心下沉。
    这是因为经销商的单个品牌经营模式变革有“粘性”，经销商通常代理多种品牌，如果其他的品牌通路重心不能下沉，单就某一个厂家的渠道进行扁平化变革，对经销商通常是不经济的，因为这样意味着经销商的战线会拉得很长，配送效率会降低，而且同时做二批和终端，自然会搅乱渠道秩序，会让二批和终端都觉得经销商是搅乱市场的始作俑者，以致同时抵触经销商，而经销商也不愿如此，所以，经销商故然会是渠道扁平化的第一阻力。
     再者，退步讲，看来唯有砍掉经销商，换上几个新的分销商，从表面上看，的确可以达到物流渠道扁平化的功效，但是在渠道初期的快速成长阶段，还没有对渠道全盘掌控，贸然砍掉经销商，会有大量客户流失的风险，转换成本特别高。
    但是不加快渠道扁平化的步伐，特别是对于市场的挑战者角色的中下企业，便等于不能跟上竞争对手，更谈不上与之赛跑，对于他们而言渠道扁平化这场变革是一个两难抉择：不变革，显然不能培养企业的综合竞争实力；变革的话，企业内部综合实力的落后，又难以驾驭这场变革。
    如何解决这个难题，还得另辟蹊径……
    (三）信息渠道的扁平化成就品牌化渠道
    在传统营销模式下，渠道的功能是流通产品，连接消费者；在品牌化渠道运营模式下，渠道的功能转变为塑造品牌的平台。
    渠道作为建设品牌的工具，自然要求渠道战略必须是市场导向和消费者导向，也就是说，整个渠道的营销活动必须根据目标消费群体和营销环境的变化而变化，这必然要求厂家不仅能有高效的信息渠道，还要对渠道有足够的控制力。
    而且，在品牌化渠道建设的思路中，渠道既是销售的渠道，又是品牌建设的平台，在客观上，要求将企业的整个营销体系以渠道为主导，而其他的3P（价格、促销、产品）策略服务和服从于渠道的发展战略。
    信息渠道扁平化是品牌化渠道建设的关键。
    信息的传递最终是通过人员来实现的，信息渠道扁平化首先要解决的是营销组织架构的创新。
    在传统的渠道运营模式下，常常人为地将建设和维护渠道地营销人员归类为销售人员，而负责广告，平面媒体，以及推广活动策划等营销人员归类为市场人员，从渠道动力的角度看，销售人员负责执行“推力性”的动作，而市场人员负责品牌建设等“拉力性”的动作，在视觉上，泾渭分明，两者相互独立，各司其职。
    两者的立场难以统一，互相配合缺少默契自然难免，为了调和，两部门常常是“合久必分，分久必合”，已是屡见不鲜。
    在渠道运营循环的角度来看，在品牌化渠道运作上，销售人员仍然负责管理物流渠道的通畅，而市场人员负责信息渠道的灵通，所不同的是，市场部在战略层面上领导销售部门，而销售部门在执行层面上领导市场部。

    具体来说，首先，由市场部主导，销售部参与决策，制订战略性营销策略，以达到销售部与市场部在战略上达成一致共识，并进行计划分解；
      然后，由销售部负责组织市场部的推广人员、而市场部的推广人员作为渠道中间商的协销员的角色，加以执行厂家的营销方案，直接受销售部的监督控制，以保证市场部与销售部在执行层面上保持协同；
    最后，由市场部主管对活动效果的反馈信息进行审核与稽查，在确保战术策略在方向上与总战略保持一致以外，也防止执行方案的变形。
    如此一来，销售部与市场部互相监督、相互制衡，同时也不得不相互配合与支持，全然杜绝两者各自为政，各行其是的混乱格局，品牌建设与渠道建设自然融合一体。
    图三中的组织架构，嵌入到图一右的渠道模式当中，改变了过去厂商相互独立的局面，厂家通过向终端逐步融合，渗透，以贴近消费者，可以先通过协销，循序渐进，再逐渐鲸吞蚕食，最终从终端逆向操盘和控制整个渠道体系。
    厂家融入到中间商之中，可以优势互补，更充分的整合，利用各方资源，自然达到厂家改善信息渠道和控制渠道的双重目的，也达到渠道在实际意义上的扁平化，而不仅仅追求在形式上层级的减少。
    （四）品牌化渠道的良性循环圈

    物流渠道难以在短时间内扁平化，但是信息渠道的扁平化却更具可行性和实效性，企业应当将渠道扁平化解构为物流和信息流两条渠道，分头进行扁平化变革。
    如图一所示，当企业分离“信息流”与“产品流”，信息流扁平化变革先行，其本质是将营销队伍的重心下沉，其方式是通过深度分销，自然将渠道的管理推向集约化、精细化以及专业化管理的深度；
    在加强渠道开发和控制的前提之下，改善信息流的流通效率，更是促进了品牌的建设；
    而品牌的成就，自然能更有力地吸引消费者的眼球，从而形成渠道的拉力，加速渠道的流转，促进渠道的成熟和市场的拓展；
    在此之后，成熟的渠道又可以加速“信息流”与“产品流”的分离，如此周而复始地推动企业进行更深层次的信息渠道的扁平化，渠道和品牌进入良性成长的循环圈。
    随着渠道经历一轮一轮的循环式发展，市场规模也逐渐增大，企业开始从创业期进入稳定且成熟的守业期，其整体的发展速度也会减缓，企业的管理能力提升的速度便有机会超过渠道规模扩张的速度，渠道物流的扁平化自然到了水到渠成的时候，渠道也就是是这样通过“信息流”的拉力再度获得物流渠道扁平化之后的渠道推力。