“如今的中国家电业中，如果哪个企业的利润能达到6个点，就是整个行业的‘高人’了。”澳柯玛的老总周明江半开玩笑半是无奈的一句话，道出了当前本土家电企业的惨淡境遇。

　　在中心城市这一家电主战场拥有量渐趋饱和、竞争日益激烈之时，广袤的海外与农村成为国产家电企业心目中巨大的现实市场。

　　而日前爆出的欧盟对包括厦华、TCL、长虹、康佳等在内的7家彩电厂商征收44%反倾销税的消息和4月2日国美全球高峰论坛上，国美、苏宁、永乐、大中四巨头“必须收取进场费”的坚定口气，则为家电企业们的“出海下乡”再添一把推动力，产业突围的浪头更为强劲。

下乡图

概貌：清晰判断地区特征 找准发力点

　　中国三四级市场幅员辽阔，因而被众家电厂商一致视为一块未及开垦的利润宝地。但在另一层面，过于宽广的地域却也同时注定了企业的网点开拓不可能“遍地开花”，而必须有所侧重。

　　“立一个店头5000多元、设一个专柜3000多元，算下来一家门店光基础建设往往就需要至少一万多元。而在那么广袤的三四级市场，如今的家电企业究竟花得起多少个一万元，又是否真有那么大的资本去支撑？”对于部分厂家全国齐发的“豪迈”计划，家电业资深营销专家沈闻涧十分质疑。

　　而长虹空调总经理助理潘征军亦十分赞同沈的说法：“虽然农村市场听来容量巨大，但实际在诸如云南、湖南、安徽这些地区，往往一个镇的长度都不超过百米，只有几户住家，生活困难无比。”

　　正是因此，长虹空调将四川、重庆及华东的江苏、浙江、上海确定为第一重点市场。其中前两地作为长虹大本营；而华东的乡镇，按照长虹空调市场推广部部长余皓的说法，则是因为“其乡镇早已城市化，是全国空调容量份额最大也最发达的一个市场，消费者层次较高，能卖出高端品。”但沈闻涧则认为，没有说出的另一个理由是，“华东江南（苏锡常）的乡镇市场有很大代表性，很可能成为未来企业操作农村市场的模板。”

　　而TCL幸福树亦是在同样的考量下，确定了代号“郁金香”（豫津湘）的拓展行动，将河南、河北、湖南三地作为自己拓展三四级市场进程中的第一梯队。

　　此外，根据一地的现有网络情况简单判断当地的真实经济状况，也是部分企业选择切入点时惯常采用的招数。新科空调品牌总监许意强表示：“现如今大部分企业的网络都已铺到各个地市级，因此企业往往会要求当地各分公司、办事处将其下级地区现有经销商的具体数据反馈回来。若发现数目达到4至5家，则企业往往就会对该地很感兴趣，因为这说明当地有市场需求，有潜力；但若没有或只有一家，则说明还不到进入的成熟时机。”

制高点一：深度捆绑经销商

　　在三四级市场，“经销商整体素质较差，易受利益驱动而改变销售方向”，是最让家电厂商头痛的难题。

　　“一个乡镇级经销商往往同时经营好几个品牌，哪个卖出利润高就向消费者推荐哪个。而三四级地区的消费者受地理特征限制往往信息闭塞，购买行为受经销商推介影响较大。”沈闻涧谈到中国农村市场的现实状况时说。

　　由此，如何既不抬高自身成本，又能确保经销商的合理利润，便成为每个“下乡”厂家均需思虑的问题。

　　2005年即悄然潜入“豫、津、湘”，至今成功开拓8省份，年分销能力达18亿元的TCL幸福树，则采取了“一县一点连接三镇（乡）三点”的渠道排列法。

　　“对于三四级渠道的排兵布阵，幸福树已确定前期要始终坚持在一个县级市场只开发一个网点，但此网点又必须同时能够覆盖周边三个乡镇级市场的三个网点。”幸福树总经理张付民认为：“这种渠道结构能够保证三四级经销商的合理利润，从而有效激发后者的主观能动性，进而令乡镇市场得以扩容，为企业全面占领三四级市场打好基础。”

　　而凭借三四级市场的成功开拓在2005冷冻年度迅速杀入行业前八的“黑马”长虹空调，则将率先发力点锁定于重新建立三四级经销商的经营安全感。

　　“空调行业中，不少领先品牌惯于施行掠夺性的渠道策略。即在经销商按行规先期上缴货款，取得该品牌经销资格后，厂家却往往将经销商的货款变为自身的运营资金予以长期占用，从而把经销商死死套牢，造成后者的利润只停留于账面上，看得见却摸不着。”余皓分析认为，近两年来大量空调品牌的突然死亡，又会让原本就已受到极大损失的经销商更加如同惊弓之鸟，风险压力极大。

　　事实上，培育与开发农村市场，需要极大的耐心与理性，急功近利的做法根本要不得。正是在这一指导思想下，与同行们往往只运作普通的经销商大会不同，自今年起，长虹空调便打出了代号为“红遍中华”的下乡运动，在三四级地区一家家拜访、沟通、培训经销商与代理商，向其传达长虹空调今年的投资力度与经营思路，以期与之形成利益的深度捆绑，使之坚定立场，一心紧跟长虹空调的产品销售节奏，将“经销”变为“营销”，从而令长虹空调的销售阵地更加贴近地县级、甚至乡镇级市场。

　　在“重点撒网、重点培养”的聚焦原则下，长虹空调三四级市场核心经销商迅速增加至7000多家网点。“接下来，长虹空调还准备多挖掘培养些乡镇经销的‘预备队’。”余皓表示，在乡镇级市场，淡季空调确实卖不动，造成了不少三月开张、八月关门的“三八店”长期存在，并因其不稳定而一直备受行业诟病。“但我们则看到了此间的商机，希望能够将这些临时性的经销队伍有序组织起来，在旺季帮助长虹空调发挥其颇有力度的销售作用。”

制高点二：产品档次的多元化配置

　　想将农村的潜在市场变成现实购买力，关键要开发出适合农村特点的家电产品，这一理论早已成为家电企业们的共识。但是在究竟什么样的产品才适应乡镇特点、才能取悦农村平民的问题上，大部分厂家却不自觉地走入了同一误区。沈闻涧说：“一味迎合中低收入层消费者需求，单纯推行简单功能产品，大打低价牌，这样的做法诚然可令企业迅速上量，但计算上三四级地区高昂的物流、服务成本之后，企业的利润往往并不乐观。”

　　而长虹空调潘征军也表示：“在农村市场，实际两极分化非常严重。除了我们惯性思维中认为的那些只追求价格低廉的消费者外，还有相当一部分先富起来的消费者，往往乐于追求市场上的极高端产品。所以在三四级地区，最高端的产品通常和最低端的产品一样好卖。”

　　正是基于这样的客观现实，2006冷冻年度主推生态空调的长虹，也没有放弃在乡镇农村市场对这一产品的推广。

　　“一方面，我们将那些功能性最为高端，舒适感、健康感更强的生态空调搬到了三四级阵地，以适应富裕地区及富裕居民的需要；另一方面，为了满足中低收入层次消费者的需求，我们还以部分产品的‘平民化’面目来取悦农村平民。比如针对农村电网不稳定、同时用电用户增多就无法使用空调的特点，我们特别为产品设计了160V便能使用的‘低电压启动’功能。”余皓说：“又比如针对农村用户普遍文化程度不高，甚至可能没有空调使用经验的客观状况，我们特别开发了令产品智能化的‘智能一键爽’功能，一键开机后机器便可根据环境温度自动设置运行温度与风力风速，而不用再像通常那样要经历‘开机——设温——调风力风速’几个环节才能使用空调。”

　　而幸福树营运总经理顾斌亦称，针对农村市场需求，幸福树在产品选择上将实行“被动适应”与“主动适应”并行的双轨制。即既要销售那些当前市场现实需要的、已被证实适销对路的产品；又要用那些被预测高端消费者会需要的，将来可能会成为趋势的高端品，以提高乡镇消费者的品位，为未来赚取良好利润提前做好铺垫。

雷区：淡旺季明显  考验企业资金回笼与人员配置

　　与一线市场消费周期基本很平均不同，在乡镇农村市场，春节、结婚高峰期是其家电销售旺季。“也就是说很可能连续6个月都坐冷板凳，只有1至2个月的集中爆发上量期。”沈闻涧说：“这对企业的资金回笼、人员配置、企业运营都将提出极大考验”。

　　“长虹空调前几年面临的就是这样的状况。”余皓表示，1998年长虹空调面市后，借助已有的10000多家经销商网络的长虹彩电营销体系进行销售，以年年翻倍增长的速度令空调于前三年快速上量之后，2000年起，空调的销售开始陷入停滞状态。“此时我们已经意识到彩电的营销队伍已不太适合支持空调营销了。“春节过后彩电淡季时，大家就来忙空调的销售运作，而到了八月彩电开始进入旺季，空调的销售便没人管了，甚至于有时经销商想让长虹空调配合做些促销，也无人响应——也就是说，对于空调而言，其拥有的是一个季节性的营销队伍。”

　　但此时，美的、格力等其他拥有专业营销队伍的品牌，则可以在淡季做些抓客户、抓网络的基础工作，旺季再来抓销量。“空调业有句行话，叫‘淡一旺五’，就是说淡季每卖出一台空调，即可预测旺季将能卖出5台。而这也就显示了淡季做足准备，对于旺季提升销量有着怎样的重要作用。事实上如果淡季做不好，则‘淡一旺三’都不可能做到。”余皓说。

　　于是，2005年，长虹空调终于下决心将原先合并在一起的彩电与空调营销体系分拆为两套班子，两组队伍，成立了专门的营销公司。现在，专门的空调营销队伍在旺季可以主抓销售，在淡季则可以做些类似展台维护、服务维修、促销策划等基础工作，使旺季来临时更有准备。

出海图

风向标：市场布局  渐次推进

　　海外设厂布点，面临的一个重要问题就是如何综合成本、适应当地法律法规政策和就近服务市场这几方面，根据国外客户合作需求选择既有利于就近服务市场，又能节约物流成本与加快货物周转的区域，因此，进行依次开拓，便成为家电企业行走海外进程中必须面对的一大工作。

　　“在新兴国际市场的选择上，我们始终遵从4大标准来定义这一区间：第一，该市场要对中国产品产生普遍认可；第二，推广前期，产品在此地的市场占有率不大，进入程度不高；第三，该市场正处于快速增长状态；第四，该市场具备较大的未来发展潜力。”康佳国际营销事业部总经理杨国和说。

　　在康佳内部，有一个代号为“1568”的大航海计划。即在大踏步迈向国际化的进程中，以打造具有全球知名度的国际品牌为“1”个目标；建立墨西哥、印尼、土耳其、泰国、中国“5”个制造基地；在中国本部、美国硅谷研发中心的基础上，在日本、韩国、法国、印度成立工业设计、产品研发、软件开发等“6”大研发中心；同时积极开拓北美、欧盟、东南亚、拉美、中东、东欧、非洲、澳洲“8”个市场板块。

　　对于以上布局，康佳并非肆意而为：以5大基地为例，表面上看似乎“各自为政”，但实际上康佳的目的是通过中国、印尼、泰国工厂辐射北美、亚太、中东及非洲地区，通过墨西哥、土耳其工厂满足拉美市场。且在太平时期，几大生产基地可通过公司统一的供应链管理系统集成为一体，统一采购以降低成本；但一旦其中任一方出现问题之时，其他几方便可或施以援手加以补救，或采取迂回策略绕开一些海外市场设置的壁垒。

　　而有着丰富海外市场拓展经验的厦华电子品牌部苏再泉补充：“在游泳中学会游泳”的迂回型国际拓展方式也将有助于本土家电企业的风险控制。“比如在当年我们想杀入美国市场的时候，就没有采取直接进军的方式，而是选择了与美国游戏规则基本相同的加拿大进行试点。因为后者的竞争程度不像美国那样激烈，从而可以为争取到较长的时间逐步学习——虽然表面看来这样的做法似乎很麻烦，但却可以使我们清晰了解当地环境后，再加入大规模的阵地战，无形中为公司规避了很多风险。”

灯塔：融入当地  媒介策略差异化

　　一直以来，品牌知名度不够、技术含量低是国内企业走向海外的两大制约。

　　而已在全球53个国家和地区成功注册了自己外销品牌PRIMA的厦华，其差异化的广告和媒介策略为它拓展自己的品牌助力不少。

　　在中东，厦华除了将自己的广告在户外单立柱、车身、灯箱和卖场等媒介上安排得随处可见以外，还十分注意运作一些当地的公关、赞助活动。苏再泉回忆道：“有一次，我们赞助当地一个‘残障中心’，在那个中心建立一家以厦华品牌PRIMA命名的学习中心，当时受到当地一家非常有影响的《海湾新闻报》的极大关注。如今，厦华已成为中东地区的著名品牌，甚至常被当做本地品牌看待。”

　　但在美国，厦华的产品推广、品牌宣传，却大多被集中于一些工程师、教授、研究人员最爱看的专业杂志上。“工程师、专家、教授这些专业杂志的主要读者群，不但是厦华在美国最核心的消费群，更因在电子产品的技术性能方面拥有绝对发言权而备受尊重。因此我们的思路就是率先占领住这部分专业群体市场，再借他们进行专业化的关联性推荐，从而令推广效果得以事半功倍，更可省去美国高昂的广告费用。”苏再泉解释。

暗礁：不容忽视的商标战略

　　打开很多企业的出海图，会发现，中国企业在每进入一个市场之前，除了要进行详细的市场调研，外聘第三方专业调研机构及派驻团队来获取诸如渠道合作、消费成本等一手信息外，还有一个重要的环节，就是了解当地的“游戏规则”。“我们会格外注重与律师的合作，并要求公司的法务部门参与到市场计划的制定过程中，对当地的游戏规则及相关的法律法规进行评议，并且就交易习惯、国家文化等方面提出相应的风险规避策略，最终集成其他几方共同拿出一个周密的拓展计划。”苏再泉说。

　　而在厦华的跨国经营战略中，“法律支持”也与“营销、售后服务、财务监控体系、物流管理”一起，成为并行的五大基础体系。

　　于是，当其他家电企业在为拿到国外OEM、ODM的订单而欣喜的时候，厦华却始终注重通过严谨与周密的自有品牌注册行为，构建自身国际品牌形象。因为他们知道根据《有关国际商标注册的马德里公约》，除驰名商标遵循先用先得的规则外，一般商标权的取得仍要以是否注册为依据。

　　而在被驳回“PRIMA”商标注册的地区，厦华也一直坚持通过多种渠道积极追回自己的商标权利。同时在南非、德国等地区，厦华还申请注册了HARWA、SINOTEC等其他自有品牌，实施多品牌出口战略。

点评

退路，出路？

　　在经历了一二线城市白热化的竞争洗礼后，三四级市场这块最后的处女地，终于赫然出现在各大家电企业的战略版图上。然而在这场以乡镇市场为阵地的最新一轮争夺战中，不少企业却在短暂试水之后便被呛得匆忙爬上了岸，狼狈逃回一二级市场。

　　面对更多还在前仆后继冲入未知汪洋当中的家电企业，有人指出，三四级市场并非洪水猛兽，关键是要找到科学的开拓方法。

　　但是，厂家往往盲目乐观估计了乡镇市场的潜力，只看到中国地域宽广，有那么多的乡镇，却没看到其中无效空间很多。而在售后服务方面也同样存在问题，一二线城市，进了家电连锁，服务成本就基本为零。但现在很多企业进入三四级市场只是盲目筹建渠道，而无人顾及服务，无形中造成了在渠道资源的内耗。

　　另一方面，由于农村消费具有很强的“示范”效应，消费者心理往往脆弱且不成熟，一旦一个消费者受到伤害，企业失去的将会是一个村，甚至整个乡镇市场。

　　海外市场亦如此，中国家电企业走到海外去的初衷是消化过剩的产能，于是借此契机，国内家电企业在上世纪90年代初期凭借规模化、低成本的OEM、ODM实现了走出国门的理想。于是更多的企业选择了做高级的OEM，即在欧盟、美国的种种政策、贸易、技术壁垒下，借助第三方国家建立工厂，来做升级了的OEM。

　　目前很多企业非常乐观于这第三种方式，似乎这样一来自己就什么都不用怕了。但事实上，这同样要求企业考虑清楚自己的资金能否支撑海外建厂，当地高昂的劳动力又是否能支撑工厂，最重要的是，通过这种方式，多长时间能够实现赢利？格力设在巴西的生产工厂就是在第六年才开始赢利，而更多的企业对于那些设在海外的工厂究竟多长时间能赢利根本没有明确的预算，能否控制住局面、扛得住压力很令人怀疑。

　　所以，无论是出海还是下乡，一定要审慎。一旦失去消费者的信任将很难赢回市场，因为，那不是退路，而是出路。