对于经销商的管理方法有很多种，但基本上都可以概括为两方面：一是，从自身出发，增强产品在市场上的核心竞争力，加大生产商在同经销商谈判过程中的力量，以惩罚式措施来对经销商进行管理，形成生产商与经销商之间的卖方市场；二是，从对经销商的管理上出发，制定合理的渠道管理策略，让经销商与厂家形成一个自然的利益共同体，将外部矛盾转换为内部矛盾。在双方利益都能够得到保证的前提下，大家为一个共同的目标而努力奋斗；同时实行渠道变革，增加经销商的数量，实现渠道扁平化，渠道重心下沉。

　　以下，我主要从第二种方式出发，通过实例操作了来讨论一下如何在保证大经销商利益的前提下，实现渠道扁平化，渠道重心下沉，从而达到分化地区大经销商对地区市场的控制力度，加大厂家对地区市场的渗透。

　　对于问题中所提到的出货量最大的经销商不断提出苛刻的要求，建议厂家可以采用增加新的经销商，实现渠道下沉的手段来分化大经销商的谈判力量。但采用这种方法首先要解决的问题是如何处理新、老经销商的共存问题，这也是整个渠道变革是否成功的关键。由于渠道经销商一般都是利益导向型，如何处理在新的渠道模式下大经销商的利益问题，做到既不使他的利益损失，不会引起过强的渠道冲突，又不会影响厂家在该地区的销售状况，成为渠道变革中关键中的关键。

　　我认为厂家可以在不违反原有合同上的区域问题的前提下，增加新的经销商，扩大整个地区销售。具体措施是引入经销经理的概念。将原来的地区大经销商称之为经销经理，由他们在自己合同规定的周边区域内推荐二级经销商，原有的经销商只能在自己的一级市场上销售，在新的经销商区域不能继续销售。但如何才能使地区大经销商对新政策不会产生抵触情绪呢，并且积极配合厂家设立新经销商的举措呢？具体措施可以如下操作：

　　厂家可以将普遍采用的老的销售奖励政策——销售佣金制度改为销售佣金加管理奖金。且销售佣金加管理奖金由厂家按月统一计算。

　　1、销售佣金：所有在自己本区域内直接销售的经销商，均可以获得自己销售额的X%作为销售佣金。

　　2、管理奖金：所有经销经理均可获得管理奖金。经销经理推荐的经销商的销售额，加上自己的销售额组成团队销售总额，经销经理提取团队销售总额的Y%作为管理奖金。

　　例如，我们假设某地区某大经销商某月的销售额为100万元，它推荐的二级经销商的销售总额为80万元。(假设X＝4%,Y=2%)。那么在原有的政策下，大经销商的佣金为100*4%＝4万元，而现在为100*4%+80*2%=5.6万元。在新的渠道策略和销售策略下，渠道得以下沉，大经销商作为经销经理的总收入不仅没有降低，反而增加。

　　这样通过渠道的下沉，市场的精耕细作，不仅没有引起渠道中冲突，又扩大了销售额，使厂家又多了一颗成为地区市场上的领军人物的筹码，增大了对该地区的控制力度。